Chcete, aby vám zaměstnanci dávali skvělé hodnocení? Tady je recept ze Scia
cio je v tomto ohledu specifické, protože má hodně plochou organizační strukturu. Je rozděleno na pět týmů, říkáme jim studia, která spolu úzce spolupracují, ale každé z nich je zároveň naprosto autonomní. Funguje jako malá firma ve firmě. V každém studiu pracuje mezi šesti až patnácti lidmi a zastřešuje ho patron, který se zároveň podílí na vedení celé společnosti. Nad patrony je už jen výkonný ředitel a majitel firmy Ondřej Šteffl. Díky tomu si firma zachovává kulturu, která byla nastavená na samém začátku. Zakládáme si na svobodě a otevřenosti. Nemáme povinnou pracovní dobu ani limit na práci z domova. Všichni mají přístup na porady vedení. Kdokoliv se může vyjádřit k čemukoliv, co se ve firmě děje. Tímto způsobem vlastně fungujeme v 60 lidech podobně jako v dobách, kdy se všichni vešli k jednomu stolu.
Ano. Kultura, kde má každý člen firmy velkou svobodu, předpokládá, že každý přijímá i velký kus zodpovědnosti. A to není pro každého. Výběrové řízení do Scio je proto poměrně dlouhé a náročné. Už na samém začátku zpravidla vyžadujeme, aby nám uchazeč kromě životopisu a motivačního dopisu poslal i vypracovaný vzorový úkol. V dnešní době, kdy je na trhu nedostatek lidí, to může část kandidátů odradit, ale bez něj se do dalšího kola nedostanou. V druhém kole dostávají vybraní uchazeči test pracovního potenciálu, který vychází z našeho vlastního testu studijních předpokladů. Po kandidátech v něm požadujeme dosažení určitého výsledku. Máme vyzkoušeno, že kdo nedosáhne určitého percentilu, ten se u nás v práci neosvědčí.
Na ty se zaměřujeme v dalších kolech řízení. Nejdříve je to individuální pohovor, pak uchazeči prochází ve skupinkách od tří do šesti naším assessment centrem a na úplný závěr absolvují pohovor s Ondřejem Štefflem. Vlastně spíš než pohovor je to rozhovor. Kdo celým procesem projde, ten k nám s největší pravděpodobností zapadne. Samozřejmě jsou i případy, kdy se s novým kolegou během zkušební doby rozloučíme, ale jsou to naprosté výjimky.
Nemyslíme si to, kandidátů máme stále relativně dost.
Nejdříve jsme se spoléhali, že se lidé o fungování naší firmy dozvědí sami. Dnes už jsme o hodně aktivnější. Jako efektivní nástroj se nám osvědčil Atmoskop.cz. Používáme ho nejen pro komunikaci způsobu fungování firmy a vytváření pozitivního PR, ale i jako nástroj, který přímo zviditelňuje naši značku. Myslíme si totiž, že k tématu firemní kultury máme co říct, a chceme naše principy šířit dál. Zatím ale nejsme firma, o které by se v tomto ohledu mluvilo. Díky Atmoskopu vizibilita naší firemní kultury výrazně vzrostla. Pochybuji, že bychom dosáhli stejných výsledků s jiným nástrojem, i kdybychom se rozhodli investovat víc financí.
Takhle vypadá prémiový profil Scia na Atmoskopu:
Jsme si jistí, že jsou u nás lidé spokojeni, a jejich spokojenost považujeme za součást našeho poslání. Atmoskop tedy nepoužíváme jen jako nástroj komunikace směrem ven, ale i dovnitř firmy. Hodně pracujeme se zpětnou vazbou. Vedeme lidi k tomu, aby se kdykoliv k jakémukoliv problému vyjádřili. Používáme i pracovní hodnocení, kdy si může každý pracovník vybrat kteréhokoliv kolegu a napsat, jak se s ním pracuje. Otevřenost a snaha, aby spolu lidé mluvili, je pro nás zkrátka naprosto zásadní a nebojíme se to dávat prostřednictvím Atmoskopu najevo. A vyplatilo se nám to. Ve všech třech hlavních kategoriích hodnocení máme skóre kolem 95 %.
Můžeme se podívat například na průměrný služební věk ve firmě, který je 7,5 roku, a medián je 11,5 let. V roce 2005 byl průměrný věk našich zaměstnanců kolem 27 let, dnes je to 38 let. Lidi u nás zkrátka zůstávají, protože se jim ve Sciu dobře pracuje. Jinak ale výsledky hodnotíme spíše pocitově. V současnosti například ve firmě testujeme čtyřdenní pracovní týden. Základní kritérium pro vyhodnocení je, zda s ním budou kolegové spokojeni. Zkrácená pracovní doba samozřejmě nemůže ovlivňovat fungování projektů. Jinak ale sledujeme, jestli nám bude kratší týden prostě vyhovovat.
Používáme pracovní hodnocení, kdy si může každý pracovník vybrat kteréhokoliv kolegu a napsat, jak se s ním pracuje.
Hodně nápadů vychází přímo z práce jednotlivých studií. V nich si jednoduše řekneme, kolik by projekt mohl stát, zjistíme, jestli se nám vejde do rozpočtu studia, a pustíme se do něj. Testujeme ho, zjišťujeme, jestli se vyplatí, jestli zaujme zákazníky a bude splňovat nastavené standardy kvality. Kromě toho jsme mívali systém, kdy kdokoliv mohl napsat jakýkoliv návrh a předložit ho takzvané „Radě pro inovace“. Ta návrh zhodnotila a rozhodla, jak s ním budeme dál pracovat. Ten systém ale postupně zanikl. Letos ho například nahradil „Inovační projektový sprint“, během kterého jsme na čtrnáct dní úplně rozpustili celé vnitřní nastavení firmy a navrhovali a pracovali na nových nápadech. Z tohoto například vzešel projekt „Smysl v práci“, zaměřený na budování firemní kultury a spokojenost zaměstnanců. Nebo „Ukaž vízo“, série rozhovorů se zajímavými lidmi o tom, že samotné známky na vysvědčení ještě nepředurčují, co se z vás v životě stane.
Hlavním firemním heslem je „Změna je trvalý stav“. Přesně charakterizuje způsob, jakým Scio funguje. Já sama jsem ve firmě pět let a budu se teď zakrátko počtvrté stěhovat (v rámci patra, ne týmu). Patroni, kteří de facto fungují jako vyšší management, svou funkci nemají natrvalo. Každý z nich má mandát jen na tři roky a pak jejich pozici může zaujmout někdo jiný. Přihlásit se na ni a pokusit se uspět ve výběrovém řízení může kdokoliv ze Scio. V podstatě všechno, co se u nás děje, se děje s vědomím, že za chvíli to může být úplně jinak. Pokud toto nastavení lidé přijmou, dá se v něm spolupracovat velmi jednoduše a efektivně, protože všichni vědí, že žádná překážka není natrvalo a je jednoduché cokoliv změnit.
