Co nemůžete měřit, to nemůžete ani řídit. Nábor už není jen dojmologie
Věnujeme víc pozornosti číslům, která generuje i tradiční způsob recruitmentu, a snažíme se díky nim přístup přijímání nových pracovníků zlepšit a zefektivnit.
Bývá to obyčejný úkol typu: V konkrétní lokalitě máme tyto neobsazené pozice a potřebujeme na ně nabrat určitý počet lidí. Analytická část mé práce začíná de facto už v tomhle momentu, protože si ze systému můžu vytáhnout řadu podkladů. Jak se nám v historii v dané lokalitě dařilo nabírat nové pracovníky. Z jakých zdrojů jsme kandidáty získali. Jakou investici bylo nutné do procesu vložit. Na základě takové úvodní analýzy zpracovávám návrh rozpočtu, který naše oddělení do náboru alokuje. Zjednodušeně – když například z historie víme, že nám na pokrytí pozice stačilo dvacet reakcí, cílíme rozpočet i celou kampaň v první fázi na to, abychom opravdu získali reakcí přibližně dvacet. Nemá totiž smysl přestřelit rozsah kampaně, získat zájemců čtyřicet a skončit se dvěma podobně skvělými kandidáty, ze kterých budeme muset jednoho zklamat. Jednak bychom na celý proces vynaložili zbytečně moc prostředků, a taky si tím vlastně můžeme zavřít cestu k jednomu kvalitnímu kandidátovi, kterého bychom jinak mohli nabrat třeba za půl roku.
To nejdůležitější – náklady. Pečlivě sledujeme, kolik nás přijetí nového kolegy stálo. Kolik jsme investovali do inzerátů, do marketingové podpory, a samozřejmě i kolik nás stál čas kolegyň z náborového týmu. Dnes se stále v mnoha případech hodnotí úspěšnost náboru podle počtu odpovědí. Pokud jich ale získáte příliš mnoho, narůstají náklady právě v čase, který náborové oddělení stráví komunikací, schůzkami, pohovory a kontaktem s kandidáty. Zajímavý je například i údaj o tom, kolik procent z roční pracovní doby stráví náborář/ka na pohovorech s kandidáty.
Není to tak, že bychom sledovali jenom čísla. Je pro nás stejně důležité, jak k nám nový kolega zapadne osobnostně, jak dlouhodobě funguje v rámci naší firemní kultury. To jsou veličiny, které se měří o něco obtížněji. V oblastech, kde ale máme čísla k dispozici, je využíváme maximálně, protože „co nemůžeme měřit, to nemůžeme ani řídit.“ Je to nedílná součást naší firemní kultury. Jakmile se tedy například objeví nový produkt nebo možnost spolupráce s novou agenturou, první, na co se ptáme, jsou čísla. Chceme vidět analýzy, případové studie, cokoliv, co nám dá možnost namodelovat si vlastní business case. A pokud nám business case ukáže, že přidaná hodnota nepřesahuje náklady, tak do toho zkrátka nejdeme.
Dnes bývá ve zvyku hodnotit úspěšnost náboru podle počtu odpovědí. Pokud jich ale získáte příliš mnoho, narůstají náklady.
Myslím si, že se to už i děje. V celém oboru HR se odehrává spousta změn, zavádí se řada novinek. Tento přístup umožňuje mít proces jejich zavádění pod kontrolou. Klasická marketingová anekdota tvrdí, že polovina nákladů na marketing se lije z okna, akorát nevíme přesně, která polovina to je. A proto se chceme nejen my vyhnout plýtvání nákladů pomocí čísel. Mít přehled, co přesně která aktivita reálně přináší.
Pro pozice v prodejní síti je to poměrně snadné. U nich se můžeme podívat na přidanou hodnotu získanou u zákazníků. V rámci technologických a kancelářských pozic je to samozřejmě mnohem složitější a není to tak, že bychom měli u každého pracovníka spočítáno, jakým je skutečným přínosem pro firmu. Roli tady hraje např. míra významnosti projektu a vliv jeho průběhu na podnikání firmy. Je to součástí nějaké naší vize do budoucna, ale to už se pohybujeme v oblastech vzdálených současným možnostem.
