Šéfové se můžou efektivně vzdělávat i za pomoci videokurzů. Seduo.cz jich nabízí desítky na jednom místě a každý si je může „dávkovat“ podle potřeby.
To se často stává ve firmách, které management řídí jen „přes čísla“ a důležitost vzdělávání si neuvědomuje. Motivace bývá složitá a vzejde zpravidla až reaktivně, z nějaké konfrontace s problémem. Zanedbávání rozvoje vedoucích pracovníků se výrazně projevuje na zaostávání rozvoje celé firmy. A dřív nebo později se projeví – na klesající spokojenosti zaměstnanců, na vysoké fluktuaci, míře konfliktů a v konečném důsledku pak i na číslech, která jsou zásadním ukazatelem stavu firmy. Tím pádem je k dispozici argument, který lze při konfrontaci předložit. Pokud se nezmění náš vztah ke vzdělávání, nezlepší se ani čísla.
Pozor, ona ta konfrontace nemusí být nutně nepříjemná. Je možné udělat ji včas a konstruktivně. A tak by to i mělo být. Samozřejmě je ideální, pokud vzejde třeba z HR, z prodeje atd., zkrátka od kolegů, kteří to vidí a jsou schopni zpětnou vazbu dát. Jinak je to standardní součást služeb nás, konzultantů. Je na nás, abychom měli dostatek znalostí, argumentačního materiálu a taky odvahy na to, abychom takové zprávy našim klientům uměli předat.
Ano i ne. Kompetenční profil, který rozvíjíme s vrcholným managementem, je do velké míry shodný s obecnými manažerskými dovednostmi. Liší se v detailech, které musíme dlouhodobým sledováním firmy a spoluprací s managementem identifikovat a doladit. Na těchto kompetenčních sadách se pak staví náplň tréninku a průběžně se vyhodnocuje, jak se na fungování firmy projevuje. Takže samotné kurikulum není nijak speciální, ale jeho příprava musí být pečlivá, aby přesně sedla potřebám firmy.
Je těžké to zobecnit. Asi bych řekl, že nejvíce problémů spadá do kategorie práce s časem. Zejména v kontextu plánování a prevence. Velmi často se firma dostane do fáze neustálého řešení problémů. Nestanovuje si dlouhodobé vize a nepromýšlí kroky, kterými ty vize naplňovat. Místo toho věnuje veškerou pozornost a úsilí hašení aktuálních krizí. V dnešní době to může firmě způsobit vážné potíže. Současná generace chce cítit, že firma nějakou vizi má. Chce vědět, že její práce dává v dlouhodobém pohledu nějaký smysl a po tom smyslu se ptá. Na takové otázky se těžko odpovídá, pokud si je šéf a jeho vrcholový tým sám nepoložili, protože neustále hasí průšvihy minulosti.
Šéfové se vzdělávat mají, a pokud seberozvoj zanedbávají, firmám, které řídí, přímo nebo nepřímo škodí.
Staré pravidlo praví, že učení se řídí poměrem 70 : 20 : 10. 70 % poznání vám přinese každodenní praxe (projekty, rotace, on the job training), 20 % vnitřní zdroje (inspirace kolegů, mentoring, předávání zkušeností uvnitř firmy) a zbylou desetinu máme na starosti my, externí trenéři. Máme k tomu ještě za úkol celých 100 % zabalit do komplexního systému vzdělávání, ve kterém se jednotlivé složky navzájem doplňují.
Jistě. Ve firmě by mělo platit pravidlo, že každý by na sobě měl pracovat, aby dělal práci snazší sobě i svým kolegům. Manažeři v tomhle nejsou žádnou výjimkou. Oni vlastně nejsou výjimkou v žádném ohledu. Já zastávám názor, že management je řemeslo. Neměli bychom ze šéfů dělat něco víc, než jsou. Ani je démonizovat.