Když chcete firmu posunout kupředu, ale zaměstnanci to vidí trochu jinak…
Obecně platí, že je lepší o plánovaných změnách mluvit co nejdříve. Lidé běžně přemýšlí, co jim změna může přinést negativního. Až potom se zaměří na to pozitivní. Změny tedy působí jako stresor. Potřebujeme nějaký čas, abychom se s nimi vyrovnali. Jako extrémní, ale velmi názorný příklad uvedu situaci, když v rodině zemře jeden člen při nehodě nebo po dlouhé nemoci. I když jde v obou případech o tragickou událost, v druhém případě budou mít členové rodiny tendenci situaci nést lépe. Mohli se totiž s blížícím se koncem vyrovnávat, situaci emočně zpracovat a mohli se rozloučit. A podobně reagujeme i na ostatní, menší či větší změny v našich životech. Do jaké míry zaměstnance do rozhodování o změnách zapojit, není jednoznačné. Pro konkrétní strategii byste se měli rozhodnout až v závislosti na okolnostech. Bude záležet i na typu změny, kterou chcete provést. Jestli půjde o drobné úpravy, nebo zda se novinka citelně dotkne celé firmy.
Obecně platí, že čím více mohou zaměstnanci participovat na samotných změnách, tím víc se s nimi můžou identifikovat.
Existuje pár základních pravidel, ze kterých je možné při komunikaci změn vycházet:
1. Odpor ke změně je přirozený a všeobecný, odpor nelze odstranit, pouze minimalizovat.
2. Nečekejte, že lidé změnu na poprvé pochopí. Počítejte s tím, že stejné věci budete muset opakovat několikrát dokola.
3. Na každého platí něco jiného, je v pořádku měnit strategii.
4. O změnách informujte co nejvíc dopředu, aby se s nimi lidé mohli vyrovnat.
5. O změnách komunikujeme otevřeně, jasně a pravdivě. Zamezíte domýšlení, šíření drbů a hledání zákulisních důvodů, proč se věci mění.
6. Pokud je to možné, dejte změny do kontextu celkové vize firmy. Čím bude vize jasnější a čím více s ní budou lidé identifikování, tím snáz půjdou dílčí kroky.
7. Vysvětlete, jak se novinky konkrétně dotknou zaměstnanců. Představte jednotlivé kroky, které je čekají.
8. Období změny přináší nižší produktivitu práce, počítejte s tím.
9. Zaznamenávejte, jak se změna děje, a dávejte lidem pravidelnou zpětnou vazbu.
10. Umožněte zaměstnancům komunikovat o změnách v bezpečném prostředí.
Když velmi konkrétně vykreslíte podobu „země zaslíbené“ – cíle, kam chcete dojít, zaměstnanci budou ochotní s vámi opustit relativní bezpečí. A obrazně řečeno s vámi budou bloudit klidně i 40 let pouští, abyste společně k cíli došli.
Typy reakcí na změnu můžeme rozdělit na pozitivní, neutrální a negativní. Pozitivní je, když jedinci ve změně vidí příležitost, vidí ji pozitivně a snadno se s ní identifikují. Neutrální reakce je vyčkávací a konzervativní, kdy jedinec vyčkává s rozhodnutím, jak se zachová. To, co je popisováno v otázce, patří mezi negativní až vzdorovité reakce. Ty mohou být buď jasně vyjádřené, nebo se mohou projevovat falešným souhlasem. Negativní postoj se může tedy projevovat i na první pohled pozitivně a lidé to mohou myslet opravdu upřímně, ale ve skutečnosti nejsou o změně vnitřně přesvědčení. Tito zaměstnanci mají dříve či později tendenci změny vědomě či nevědomě bojkotovat.
Podle Pavla Pařízka z Terapie.cz za situací, kdy zaměstnanci mlčí, stojí pravděpodobně strach. Ten mohl být vyvolán například tím, že změna byla ohlášená příliš autoritativně a zaměstnanci mohou mít pocit, že není možné se proti ní ani veřejně vyjádřit. S větší pravděpodobností se ale bude jednat o širší problém firemní kultury strachu, kdy mají lidé obavu se otevřeně vyjádřit k čemukoliv. Jednoduše řečeno – pokud se pravidelně setkáváte s podobnými reakcemi, máte na stole mnohem komplexnější problém.
V normální situaci se vám lidé v reakci rozdělí na tři skupiny – pozitivně naladění, neutrální a negativní. Při práci s těmito skupinami bude třeba i trochu tzv. politické obratnosti. Pozitivní skupinu se snažte posílit, protože může mít dobrý vliv na neutrální pracovníky. Zároveň budete muset pracovat s negativní skupinou, aby k ní nepřecházeli neutrální pracovníci. Když bude ve finále pozitivní skupina větší než ta negativní, změny projdou – a naopak. Při práci s negativní skupinou platí jedno základní pravidlo: přijměte odpor a vzdor ke změně. Aby mohlo k nějaké změně vůbec dojít, musí člověk nejdříve odložit svůj obranný postoj a to není možné tlakem. Půjde to snáz, když lidé uvidí, že se o jejich postoj skutečně zajímáte. Zajímejte se vždy o to, proč zaměstnanci reagují, jak reagují. Zjistíte například, že se třeba bojí o svou pozici, že jsou přetížení a další změnu už nezvládají, že změně nerozumí nebo že si na ni netroufají atd. Pokud tento krok zvládnete, máte 80 % práce hotovo.
Myslím, že to možné je, ale pravděpodobně to nebude pravidlem. Na změnu se můžeme dívat prakticky – například jaké nástroje pro zvýšení efektivity zavedete, jak přesně pojmete proces vzdělávání lidí a podobně. Druhá rovina bude čistě emoční proces – jak se jedinci budou vyrovnávat se změnou. Je prima soustředit se na design změny a její komunikaci. Hlavní práce nastává v momentě oznámení změny, kdy budete čelit náporu emocí a psychické dynamice. Proměna společnosti je totiž ve své podstatě emoční proměnou jejích členů. K řízení změn patří kromě praktické stránky i odborné řízení emočního procesu. Do tohoto kroku můžete zapojit klidně i terapeuta, který může pomoci nastavit vhodnou komunikaci šitou na míru vašemu prostředí a kultuře.
Skvělým způsobem, jak ověřit spokojenost zaměstnanců s nastalými změnami, je efektivní interní výzkum pomocí chatbota Arnolda. Lidé se mu často svěří snáz než kolegům či nadřízeným a vy na jejich požadavky můžete reagovat okamžitě.
