Májová psychologická poradna: Má HR zasahovat do partnerských a mileneckých vztahů v práci?
Přístup k řešení partnerských či mileneckých vztahů v práci by se z mého pohledu neměl nijak lišit od řešení jakéhokoliv problému spojeného se vztahovou problematikou. Partnerské a milostné vztahy v práci jsou ale natolik rozmanité, že mi nepřijde správné jednoznačně říci, jak má HR v takovém případě postupovat. Do hry vstupuje mnoho faktorů, které je třeba zohlednit.
Bylo to jednorázové povyražení, nebo dlouhodobý závazek? Je mezi partnery úzce specifikovaný pracovní vztah? Jedná se o kolegy, nebo jsou ve vztahu nadřízený–podřízený? Má jejich soukromí dopad na jejich výkonnost či spokojenost v práci? Ovlivňuje to bezprostředně lidi kolem nich, například v týmu nebo i mimo něj? Je to první, nebo častá situace v práci? Dá se o tom mluvit jako o specifickém rysu firemní kultury? A v neposlední řadě – avšak možná i nejdůležitější otázka z pohledu HR: je charakter vztahu konsensuální? Pokud ne, samozřejmě je to věc pro HR a je třeba jednat neprodleně a co nejšetrněji k oběma stranám. Pokud však máme na mysli dobrovolný milenecký nebo partnerský vztah v práci, je třeba zvážit všechny aspekty a na základě toho se rozhodnout, jak moc má smysl, aby HR zasahovalo.
Pamatuji si na pár, manžele, kteří pracovali v nejmenované mezinárodní firmě, každý v jiném oddělení, pracovně spolu takřka nepřišli do kontaktu, chodili spolu na oběd, na celofiremních offsitech měli společný pokoj. Nebyl tam jediný důvod, aby se tím HR jakkoliv vzrušovalo. Vybavuji si však také situaci v jiné firmě, s trochu nižším věkovým průměrem, kde za mnou přišli dva kolegové „chránit“ svou kolegyni, která ukončila nedávno navázaný vztah s dalším kolegou. Přišlo mi na místě, spíš lidsky než z pozice HR, porozumět situaci, a nastavit hranice tak, aby soukromé aktivity neovlivňovaly bezpečí, spokojenost a výkonnost v práci.
Data konzistentně říkají, že se lidé nejčastěji seznamují a navazují partnerské vztahy ve škole a v práci. Je tedy zcela přirozené, že v práci, kde trávíme většinu produktivního bdělého času, získáváme sympatie k druhým, které mohou přerůst v něco víc.
V ideálním případě tam není žádná souvislost a milostný vztah nijak do práce obou nezasahuje. Běžné však je, že to situaci komplikuje. Může to pokřivit a zkreslit širší vztahy v práci, a jedná-li se o vztah nadřízený–podřízený, začne se nahlodávat důvěra mezi dalšími členy týmu. Může to mít pak dopad na zpochybňování jednotlivých rozhodnutí, obviňování z nespravedlnosti, nadržování, protežování, ale i naopak. Ze zkušenosti pak bývá problém spíše to, co se děje po ukončení vztahu. Ten za sebou mnohdy zanechává zhrzené, naštvané a zraněné lidi, pro které může být náročné mít situaci a hlavně sami sebe pod kontrolou.
Jste v práci spíš kamarádi než kolegové a chcete toho využít i v náboru? Nechte zaměstnance vyplnit hodnocení vaší firmy na Atmoskop.cz a vylaďte tam svůj profil, ať kandidáti už dopředu vědí, zda k vám dobře zapadnou.
Všeobecně se dá říct, že nejlepší je řešit situaci v místě vzniku. Stejně tak jako je neefektivní, když členové boardu mikromanagují specialisty, experty na dané téma, není příliš šťastné, když se do toho žene proaktivní HR ve snaze situaci rozsoudit. Jsme lidé a partnerské vztahy k nám neoddělitelně patří. A jako lidé bychom v ideálním případě měli být schopni přijít za druhými a jednoznačně jim komunikovat, že jejich chování nějakým způsobem narušuje naše soustředění, výkonnost či spokojenost. Z mého pohledu to tak není záležitost personální, nýbrž lidská.
To je příliš málo informaci, aby byla nějaká odpověď přijatelná a univerzálně platná. Bavíme-li se o drbu dne či týdne, jednorázové záležitosti posílené atmosférou na teambuildingu (či navíc alkoholem), je snad lepší to nechat být a zbytečně nerozjitřovat již tak zesílené emoce. To samozřejmě neplatí v případě, že to nebylo konsensuální povyražení nebo že drby přerůstají morální či etickou mez, tam by samozřejmě intervence ze strany HR byla potřeba. Shrnu-li to, vnímám roli HR v kontinuální podpoře kolegů, aby se naučili tyto, ale i jiné situace řešit zrale, s určitým nadhledem a také ohledem na budoucí vývoj situace a lidi, na které to bude mít dopad. Dobří HRisti by z mého pohledu měli být laskavými průvodci, kteří posilují kompetence svých kolegů natolik, že ti vědí, jakým způsobem je správné se zachovat, a mají motivaci to tak udělat.
Má-li HR vybudovanou důvěru a úctu mezi lidmi, může při konfliktu pomoct formou konzultace, mentoringu, ale i čistě lidského rozhovoru, kde objasňuje potenciální dopady situace a vyplývající rizika. Na druhou stranu pokud lidé ve firmě za zástupci HR spíše s žádostí o podporu a pomoc nechodí, bude jejich intervence vždy působit poněkud nepřirozeně a invazivně.
