Syndrom nevybrané dovolené. Proč si víc než třetina Čechů nestíhá vzít volno?
Budeme-li dogmaticky čerpat ze zákoníku práce, který moderní dobu příliš nereflektuje, zaměstnavatel může dovolenou jednoduše nařídit. Nicméně to je v dnešní době možné spíše v tradičních odvětvích a výrobních závodech. Ostatní firmy si mohou samozřejmě nastavit vnitřní předpisy pro čerpání dovolené tak, aby motivovaly zaměstnance si dovolenou vybírat. Problém nevyčerpaných dovolených však není o špatných nebo nefunkčních předpisech, nýbrž o způsobu fungování firmy jako celku.
Jedná se o systémový problém, ve kterém se HR mnohdy snaží nastavit procesy tak, aby byly v souladu se zákoníkem práce a samozřejmě taky se selským rozumem. Při tom však narážejí na stále se zvyšující výkonové cíle, stupňující požadavky z vedení či od jednotlivých manažerů, nedostatek kvalifikované pracovní síly na trhu a tím i podhodnocené stavy lidí v jednotlivých týmech apod.
O to složitější je to tam, kde je HR vnímáno více jako servisní oddělení než jako strategické oddělení, které by mělo mít rozhodovací pravomoci týkající se duševního a fyzického zdraví zaměstnanců.
Samozřejmě, že dá. Není to ale jednoduchá cesta a právě vytvoření dalšího vnitřního předpisu řeší z mé zkušenosti problém jen na papíře. Systémové problémy jsou specifické právě tím, že zrcadlí firemní kulturu, a vyřešit je tak není o tom, že napíšu jeden předpis nebo si dáme jednu schůzku. Jedná se o komplexní úkol, do kterého je třeba zapojit jak vedení firmy, tak jednotlivé manažery a samotné zaměstnance.
Aby vaše firma uměla takto složité problémy řešit, je podle Elišky Remešové důležité porozumět tomu, proč se problém objevuje zrovna u vás. Mělo by vás zajímat:
1) Odráží naše firma to, co vyšlo ve zmíněném průzkumu, nebo jsou pro nás specifické jiné důvody neochoty či nemožnosti čerpat dovolenou?
2) Vědí naši manažeři o tom, jak v případě čerpání dovolené postupovat? Mají veškeré informace?
3) Jsou naši manažeři vybaveni dovednostmi a zkušenostmi přeorganizovat práci v týmu tak, že čerpání dovolené neohrozí chod firmy?
4) Dokážou manažeři stát za duševním zdravím svých zaměstnanců a postavit se proti nerealistickým očekáváním třeba ze strany vedení?
5) Jsou manažeři schopni rozpoznat u svých lidí první signály přetížení, či dokonce postupující syndrom vyhoření? A mají čas, ochotu a podporu to řešit?
Teprve až porozumíme tomu, co, proč a v jakém rozsahu se ve firmě děje, můžeme se zaměřit na hledání řešení. To z mé zkušenosti mnohdy nebývá jedno, nýbrž spousta opatření, která postupně ozdravují firemní kulturu. V konečném důsledku se pak jednotlivé změny mohou projevit v celém cyklu zaměstnance, tzv. „employee life cycle“ – od přehodnocení nabízených benefitů přes změnu strategie hodnocení a odměňování zaměstnanců až po rozvoj manažerů.
To je za mne jeden z úkolů HR. Nechápejme to však tak, že tu práci uděláme za manažera, kterému „vyhubujeme“, ale že přineseme nástroje, know-how a motivujeme manažera změnit způsob, jakým vede svůj tým. V mnoha firmách mi stále chybí promítnutí kvality manažerské práce v cílech jednotlivých manažerů – například retence zaměstnanců v týmu, čerpání dovolené, míra týmového psychologického bezpečí a jiné faktory, které mají významný podíl na výkonnosti jednotlivců i celých týmů.
Ze zkušenosti vím, že zohledňujeme-li v hodnocení manažera také kvalitu jeho leadershipu a umíme-li udělat někdy těžká rozhodnutí, kdo v manažerské roli dělá svou práci dobře a kdo ne, aktivně proměňujeme firemní kulturu a posilujeme motivaci i spokojenost zaměstnanců.
Jednou z možností je překonat strach a promluvit si se svým šéfem, nebo alespoň s HR. Nicméně pokud se zaměstnanci bojí ozvat, předpokládám, že to není jediná oblast, ve které necítí jistotu, že by byl jejich hlas podpořen. Právě o tom mluvím, když zmiňuji psychologické bezpečí, které (jak výzkumy konzistentně ukazují) je rozhodujícím faktorem výkonnosti jednotlivce i týmu. Strach komunikovat, jak mi v práci je, poukazuje na dysfunkční dynamiku mezi zaměstnanci, mezi šéfem a zaměstnancem apod. A to v celkovém měřítku poukazuje na nezdravou, v krajním případě toxickou firemní kulturu.
Dáváte si ve firmě záležet na tom, aby byli všichni vaši zaměstnanci pořádně odpočatí? Dejte o tom vědět a přitáhněte nové kandidáty. Váš firemní profil na Atmoskop.cz si prohlédnou i návštěvníci, kteří na jiné pracovní portály LMC vůbec nechodí.
To se nedá jednoznačně říct, protože těch důvodů vedoucích k pocitu vlastní nezastupitelnosti může být víc. Určitě jeden z nich je tlak ze strany firmy, která může dlouhodobě a konzistentně zaměstnancům komunikovat význam a urgenci jejich práce. Další z důvodů má co do činění s vlastním pocitem důležitosti, který může lidi pohánět neustále pracovat, brát si víc a víc úkolů a naplňovat cíle.
V té osobní rovině to může být také kompenzace pocitu nedostatečnosti či neúspěchu v soukromém životě, kdy větší důraz na práci může snižovat stres a napětí odjinud.
V neposlední řadě však nesmíme opomenout ani důvody zvenku. Právě třeba nedostatek lidí v týmu a táhlá výběrová řízení s následným procesem adaptace nových zaměstnanců, která nutí stávající zaměstnance „vydržet“ a překlenout náročné období zpravidla vyšším nasazením. V každém případě ať jsou důvody jakékoliv, je nezbytné před tím nezavírat oči.
Jednou z cest mohou být přednášky a „awareness“ workshopy zaměřené na prevenci duševního zdraví, osvěta o syndromu vyhoření. Právě touto dobou dělám v několika firmách přednášky o první psychologické pomoci, které pomáhají zaměstnancům lépe zacházet se sebou v náročných životních i aktuálně celospolečenských situacích. Další z cest může být týmová supervize. To je formát pravidelných týmových schůzek, kde se zaměřujeme na monitorování a zlepšování psychologického bezpečí, týmové dynamiky, odbourání různých slepých skvrn na straně jednotlivců, které narušují fungování v týmu apod.
