Petra Hrušková: Ako mať spokojných ľudí v práci? Zrušte zombie projekty a netrestajte za chyby
Až 50 % zamestnancov trápi stres a pocity vyhorenia, hovorí manažérka s praxou z niekoľkých veľkých nadnárodných spoločností. Petra Hrušková sa stará o to, aby skúsenosti ľudí so životom v práci boli pozitívne a inšpirujúce.
Odborníčka v oblasti náboru, onboardingu a retencie zamestnancov pracovala pre Amazon, Microsoft či Google, čo jej poskytlo unikátny pohľad do rôznych firemných kultúr. V súčasnosti sa Petra Hrušková ako Global Wellbeing Lead podieľa na stratégiách na zabezpečenie pohody pracovníkov technologickej spoločnosti Red Hat, ktorá má cez 22-tisíc zamestnancov vo viac ako 40 krajinách sveta. Svoje poznatky zdieľa na globálnych fórach, školeniach a prezentovala ich aj na Týždni inovácií v Prahe.
Akým spôsobom zisťujete skúsenosti ľudí v práci?
Nielen v Red Hat, ale aj v mnohých iných firmách sú už štandardom pravidelné prieskumy medzi zamestnancami vykonávané minimálne raz ročne. Dôležitá je u nich garantovaná anonymizácia výstupov. Ak si totiž ľudia budú myslieť, že nadriadený číta ich odpovede, nemôžete sa spoľahnúť na to, že ich spätná väzba bude otvorená. Prieskumy preto realizujeme prostredníctvom externej platformy. Prístup k detailným výsledkom má len obmedzená a starostlivo vybraná skupina špecialistov. Manažéri a HR tím dostanú už spracované reporty, z ktorých sa nedá vyčítať, kto konkrétne dal ktorú spätnú väzbu. Tento prieskum je kľúčovým zdrojom informácií nielen pre leadership, ale aj pre náš tím, ktorý sa špecializuje na tvorbu a implementáciu programov zameraných na dobrú skúsenosť a blahobyt (ako občas rada prekladám slovo wellbeing) našich zamestnancov. Vytvárame aj vzdelávacie programy pre manažérov, ktorí sú často kľúčovou osobou v skúsenosti ľudí. Nie nadarmo sa hovorí, že zamestnanci neopúšťajú firmu, ale svojho manažéra.
Čo môžu lídri z výsledkov podobných prieskumov vyčítať?
Krásne sa vám ukážu trendy aj to, kde máte v organizácii rezervy a slabé miesta. Preto je dôležité, aby zamestnanci nehodnotili len na určitej škále. Užitočné je zaujímať sa o detaily, vyzvať ľudí, aby rozpísali jednotlivé hodnotenia. Vďaka tomu zistíte skutočné príčiny ich pocitov. Pre moju prácu sú tieto komentáre najcennejšie. Po každom prieskume ich prečítam stovky.
Vy sledujete situáciu všeobecne v celom svete. Objavuje sa niečo typické, čo trápi veľa zamestnancov?
Z prieskumov, ktoré si zadávajú firmy alebo napríklad výskumné inštitúcie, vyplýva globálny fenomén a tým je syndróm vyhorenia. Zamestnanci sa veľmi často cítia na pokraji svojich síl. Podľa štúdií ide celosvetovo až o 50 % ľudí, ktorých trápi chronický stres alebo stavy blízke vyhoreniu. Najviac prípadov sa týka manažérov, ktorí nesú tiaž zodpovednosti za tím a zároveň sú pod tlakom majiteľov či vedenia spoločnosti. Jednou z najčastejších príčin vyhorenia u manažérov je pocit straty kontroly. Strategické rozhodnutia robí niekto nad vami a vy ich musíte predstaviť svojmu tímu a realizovať bez ohľadu na to, či s nimi súhlasíte, alebo nie. Taký vyhorený manažér vytvára veľké napätie pre seba aj okolie a môže svoj tím úplne zničiť.
Ak firma zistí problém s pocitmi vyhorenia u svojich zamestnancov, čo sa s tým dá robiť?
Nik nemá univerzálne riešenie, pretože príčiny sú rôzne a často hlboko individuálne. Ak ide vo vašej spoločnosti o trend, tak je dôležité vždy ho najprv identifikovať a riešenie potom vytvoriť na mieru danej situácii. Niekedy vyhorenie pramení z prístupu zamestnanca. Vtedy mu organizácia môže pomôcť vytvoriť si systém starostlivosti o seba, predovšetkým v duševnej oblasti. Ľudia ju niekedy podceňujú, zdá sa im to zbytočné. Stretávam sa často s tým, že tí najpracovitejší a zdanlivo najsilnejší jedinci úplne vyhoria, pretože si nechcú pripustiť vyčerpanie, ktoré považujú za prejav slabosti. Je však potrebné zvyšovať zodpovednosť za vlastné mentálne aj fyzické zdravie, ktoré sú prepojené. Na to má mnoho firiem rôzne podporné programy, ktoré zamestnancom poskytnú ľahko dostupný zdroj pomoci, keď je najviac potrebná. V Red Hat máme takýto program pre zamestnancov globálne zadarmo.
Celosvetovo až polovica zamestnancov pociťuje stavy blízke syndrómu vyhorenia. Úplný základ je, aby organizácie ponúkali podporu v podobných situáciách. Aby mali dostupných expertov mimo firmy, na ktorých sa ľudia bez obáv obrátia a ktorí budú schopní vyhodnotiť ich situáciu a poskytnúť im pomoc.
Red Hat
Čo ak príčina nepramení u zamestnanca, ale je na strane zamestnávateľa?
K tomu často dochádza, keď chcú firmy od ľudí viac, než je možné dlhodobo zvládať. Napríklad keď zoštíhľujú rozpočet, rušia pozície a na jednotlivcov potom pripadá väčšie množstvo práce. Profesionál dokáže zabrať nad rámec svojich kapacít na týždeň, na dva. Dlhodobo je to však neudržateľné hazardovanie so zdravím ľudí. Lídri sú pod tlakom, pretože investori očakávajú nižšie náklady a väčšiu produktivitu, a zamestnanci trpia, pretože nie je reálne požadované výsledky zabezpečiť.
Ako z toho von?
Moja odpoveď na takúto situáciu je esencializmus, teda zamerať sa na to podstatné. Organizácia by mala urobiť prísnu prioritizáciu a odstrihnúť akúkoľvek činnosť, ktorá nevedie k dosiahnutiu jej hlavných dlhodobých cieľov. Pretože takýchto činností vykonáva každý veľa, ale v zložitých štruktúrach firiem sa to často stratí.
Zamerajte sa na podstatné. Výzvou pre stredný manažment je, aby vedel zamestnancovi pomôcť prioritizovať jeho úlohy tak, aby boli zvládnuteľné. Čo je nad rámec, musí presunúť inam, na inokedy, alebo úplne zrušiť.
Na svojich školeniach o prevencii syndrómu vyhorenia rada pripomínam, že v minulosti slovo priorita existovalo iba v jednotnom čísle. Zmenilo sa to až s priemyselnou revolúciou, dnes máme všetci množstvo priorít. Lenže mať viac ako tri priority začína byť nezdravé. Neurovedci tiež upozorňujú, že náš mozog nie je stavaný na multitasking, teda vykonávanie viacerých úkonov naraz alebo v rýchlom slede. Ľudia sú preťažení, majú problémy sústrediť sa na jednu vec a robiť tak kvalitne svoju prácu. Existujú dokonca štúdie, ktoré preukázali, že dlhodobý multitasking mozog trvalo poškodzuje.
Odhaľte „zombie“ projekty. Zamerajte sa na odhalenie projektov alebo procesov, ktoré sú prežité, nevedú k dosiahnutiu dlhodobých cieľov, napriek tomu sa na nich stále pracuje (a nik už možno ani nevie, prečo vlastne). Zrušte ich, a to bez výčitiek či postihov. Firme aj ľuďom sa uľaví a uvoľní to kapacitu. Môžete napríklad usporiadať celofiremný „lov na zombie projekty“ a odmeniť zamestnancov, ktorí na takéto projekty upozornia. U nás sa to veľmi osvedčilo.
Ľudia sa však často boja zveriť nadriadenému, keď majú problémy či nezvládajú svoju prácu. Čo s tým?
Je úlohou manažérov – a existuje na to mnoho školení – vytvoriť prostredie, kde sa zamestnanci cítia bezpečne (hovorí sa tomu „psychologické bezpečie“). Kde sa chyba netrestá, ale pristupuje sa k nej ako k príležitosti poučiť sa a urobiť to nabudúce správne. Keď sa niekomu niečo nedarí, treba o tom hovoriť a zmeniť to, ale vhodným spôsobom. Manažér musí vedieť dávať spätnú väzbu, nikdy by však nemal zamestnanca zaháňať do obrany alebo ho kritizovať pred jeho kolegami.
Odhalí zamestnanecký prieskum, keď v spoločnosti nie je vytvorené toto psychologicky bezpečné prostredie?
Áno, spoznáte to napríklad z reakcií na vyhlásenie typu: „Nebojím sa robiť riskantné rozhodnutie, keď verím v správny výsledok.“ Ak budú ľudia písať, že riskantné rozhodnutia nerobia, tak viete, že sa necítia bezpečne. Majú obavy, že budú v prípade neúspechu potrestaní. Preto je z pohľadu personálneho oddelenia alebo manažmentu dôležité starať sa o to, aby mali vzdelaných a informovaných lídrov. Bez psychologického bezpečia sa firma nebude posúvať ďalej. Bez ochoty pracovníkov robiť odvážne a niekedy aj riskantné rozhodnutia totiž nepríde rast ani inovácia.
Ľudia sa nadriadeným často boja oznámiť, čo ich trápi. Arnoldovi sa však zveria. Získajte zamestnanecké prieskumy, aké ste ešte nevideli.
Prečo by sa zamestnávatelia vôbec mali starať o to, ako sa ich zamestnanci cítia a či sú spokojní?
Minimálne preto, že nie je ľahké nájsť a získať naozaj dobrých ľudí. Ak ste zamestnanca prijali, má zrejme nejakú kvalitu, ktorú ako firma potrebujete. Trvá zhruba rok, kým je na svojej pozícii naozaj suverénny a produktívny. A nechať ho utiecť je veľmi zlý biznis. Ľudia často neodchádzajú od zamestnávateľa kvôli tomu, že im inde ponúknu o desať percent vyššiu mzdu, ale skôr preto, ako sa k nim správa. Ak je firma empatická, načúva potrebám ľudí a vytvára im vhodné podmienky, buduje tak prostredie, z ktorého sa zamestnancom nechce odísť a kde podávajú dobré výkony. Je vedecky doložené, že stres nepraje produktivite a kreativite. Naopak spokojní a motivovaní zamestnanci podávajú lepší výkon s ľahkosťou a nadšením. Je to teda prínosné ako z pohľadu ľudského, tak aj ekonomického. Ohromnú pozitívnu úlohu v tom môže zohrať silné personálne oddelenie, ktoré musí mať dostatok prostriedkov a ľudí, a samozrejme podpora tohto prístupu zo strany vedenia a majiteľov. V pracovnom prostredí platí príslovie „Ako sa do hory volá, tak sa z hory ozýva,“ viac než kdekoľvek inde.
