Petra Hrušková: Jak mít spokojené lidi v práci? Zrušte zombie projekty a netrestejte za chyby
Až 50 % zaměstnanců trápí stres a pocity vyhoření, říká manažerka s praxí z několika velkých nadnárodních společností. Petra Hrušková se stará o to, aby zkušenosti lidí se životem v práci byly pozitivní a inspirující.
Odbornice v oblasti náboru, onboardingu a retence zaměstnanců pracovala pro Amazon, Microsoft či Google, což jí poskytlo unikátní vhled do různých firemních kultur. V současnosti se Petra Hrušková coby Global Wellbeing Lead podílí na strategiích pro zajištění pohody pracovníků technologické společnosti Red Hat, která má přes 22 tisíc zaměstnanců ve více než 40 zemích světa. Své poznatky sdílí na globálních fórech, školeních a prezentovala je i na Týdnu inovací v Praze.
Jakým způsobem zjišťujete zkušenosti lidí v práci?
Nejen v Red Hat, ale již v mnoha firmách jsou standardem pravidelné průzkumy mezi zaměstnanci prováděné minimálně jednou ročně. Důležitá je u nich garantovaná anonymizace výstupů. Pokud si totiž lidé budou myslet, že nadřízený čte jejich odpovědi, nemůžete se spolehnout, že jejich zpětná vazba bude otevřená. Průzkumy proto realizujeme prostřednictvím externí platformy. Přístup k detailním výsledkům má jen omezená a pečlivě vybraná skupina specialistů. Manažeři a HR tým dostanou již zpracované reporty, z nichž se nedá vyčíst, kdo dal konkrétní zpětnou vazbu. Tento průzkum je klíčovým zdrojem informací nejen pro leadership, ale i pro náš tým, který se specializuje na tvorbu a implementaci programů zaměřených na dobrou zkušenost a blahobyt (jak občas ráda překládám slovo wellbeing) našich zaměstnanců. Vytváříme i vzdělávací programy pro manažery, kteří jsou často klíčovou osobou ve zkušenosti lidí. Ne nadarmo se říká, že zaměstnanci neopouštějí firmu, ale svého manažera.
Co mohou lídři z výsledků podobných průzkumů vyčíst?
Krásně se vám ukážou trendy i to, kde máte v organizaci rezervy a slabá místa. K tomu je zásadní, aby zaměstnanci nehodnotili jen na určité škále. Užitečné je zajímat se o detaily, vyzvat lidi, aby rozvedli jednotlivá hodnocení. Díky tomu zjistíte skutečné příčiny jejich pocitů. Pro moji práci jsou tyto komentáře nejcennější. Po každém průzkumu jich přečtu stovky.
Vy sledujete situaci obecně po celém světě. Objevuje se něco typického, co trápí hodně zaměstnanců?
Z průzkumů, které si zadávají firmy nebo třeba výzkumné instituce, vyplývá globální fenomén a tím je syndrom vyhoření. Zaměstnanci se velmi často cítí na pokraji svých sil. Podle studií jde celosvětově až o 50 % lidí, které trápí chronický stres nebo stavy blízké vyhoření. Nejvíce případů se týká manažerů, kteří nesou tíži zodpovědnosti za tým a zároveň jsou pod tlakem majitelů či vedení společnosti. Jednou z nejčastějších příčin vyhoření u manažerů je pocit ztráty kontroly. Strategická rozhodnutí dělá někdo nad vámi a vy je musíte prodat svému týmu a realizovat, ať s nimi souhlasíte, nebo ne. Takový vyhořelý manažer vytváří velké napětí pro sebe i okolí a může svůj tým úplně zničit.
Jestliže firma zjistí problém s pocity vyhoření u svých zaměstnanců, co se s tím dá dělat?
Nikdo nemá univerzální řešení, protože příčiny jsou různé a často hluboce individuální. Pokud se ve vaší společnosti jedná o trend, tak je důležité vždy je nejprve identifikovat a řešení pak vytvořit na míru dané situaci. Někdy vyhoření pramení z přístupu zaměstnance. Pak mu organizace může pomoci vytvořit si systém sebepéče, především v duševní oblasti. Lidé ji někdy podceňují, zdá se jim to zbytečné. Setkávám se často s tím, že ti nejpracovitější a zdánlivě nejsilnější jedinci úplně vyhoří, protože si nechtějí připustit vyčerpání, které považují za projev slabosti. Je však potřeba zvyšovat zodpovědnost za vlastní mentální i fyzické zdraví, jež jsou propojené. K tomu má řada firem různé podpůrné programy, které zaměstnanci poskytnou snadno dostupný zdroj pomoci, když je nejvíc potřeba. V Red Hatu máme takový program pro zaměstnance globálně zdarma.
Celosvětově až polovina zaměstnanců pociťuje stavy blízké syndromu vyhoření. Naprostý základ je, aby organizace nabízely podporu v podobných situacích. Aby měly dostupné experty mimo firmu, na něž se lidé bez obav obrátí a kteří budou schopní vyhodnotit jejich situaci a poskytnout jim pomoc.
Red Hat
Co když příčina neleží u zaměstnance, ale je na straně zaměstnavatele?
K tomu často dochází, pokud firmy po lidech chtějí víc, než je možné dlouhodobě zvládat. Například když zeštíhlují, ruší pozice a na jednotlivce pak připadá větší množství práce. Profesionál dokáže zabrat nad rámec svých kapacit na týden, na dva. Dlouhodobě je to však neudržitelné hazardování se zdravím lidí. Lídři jsou v presu, protože investoři očekávají nižší náklady a větší produktivitu, a zaměstnanci trpí, protože není reálné požadované výsledky zajistit.
Jak z toho ven?
Moje odpověď na takovouto situaci je esencialismus, tedy zaměřit se na podstatné. Organizace by měla udělat přísnou prioritizaci a odstřihnout jakoukoliv činnost, která nevede k dosažení jejích hlavních dlouhodobých cílů. Protože takových činností vykonává každý spoustu, ale ve složitých strukturách firem se to mnohdy ztratí.
Zaměřte se na podstatné. Výzvou pro střední management je, aby uměl zaměstnanci pomoci prioritizovat jeho úkoly tak, aby byly zvládnutelné. Co je nad rámec, musí přesunout jinam, na jindy nebo úplně zrušit.
Na svých školeních o prevenci syndromu vyhoření ráda připomínám, že v minulosti slovo priorita existovalo pouze v jednotném čísle. Změnilo se to až s průmyslovou revolucí, dnes máme všichni hromadu priorit. Jenže mít více než tři priority začíná být nezdravé. Neurovědci také upozorňují, že náš mozek není koncipovaný na multitasking, tedy provádění více úkonů najednou nebo v rychlém sledu. Lidé jsou přetížení, mají potíže soustředit se na jednu věc a dělat tak kvalitně svoji práci. Existují dokonce studie, které prokázaly, že dlouhodobý multitasking mozek trvale poškozuje.
Odhalte zombie projekty. Zaměřte se na odhalení projektů nebo procesů, které se již „přežily“, nevedou k dosažení dlouhodobých cílů, přesto se na nich stále pracuje (a nikdo už možná ani neví proč). Zrušte je, a to bez výčitek či postihů. Firmě i lidem to uleví a uvolní kapacitu. Můžete třeba uspořádat celofiremní „lov na zombie projekty“ a odměnit zaměstnance, kteří na takové projekty upozorní. U nás se to moc osvědčilo.
Lidé se ale mnohdy bojí svěřit nadřízenému, když mají problémy či nezvládají svoji práci. Co s tím?
Je úkolem manažerů – a existuje na to řada školení – vytvořit prostředí, kde se zaměstnanci cítí bezpečně (říká se mu „psychologické bezpečí“). Kde se chyba netrestá, ale přistupuje se k ní jako k příležitosti poučit se a udělat to příště správně. Když se někomu něco nedaří, je potřeba o tom mluvit a změnit to, ale vhodným způsobem. Manažer musí umět dávat zpětnou vazbu, nikdy by však neměl zaměstnance zahánět do obrany nebo ho kritizovat před jeho kolegy.
Odhalí zaměstnanecký průzkum, když ve společnosti není vytvořeno toto psychologicky bezpečné prostředí?
Ano, poznáte to třeba z reakcí na prohlášení typu: „Nebojím se dělat riskantní rozhodnutí, když věřím ve správný výsledek.“ Pokud lidé budou psát, že riskantní rozhodnutí nedělají, tak víte, že se necítí bezpečně. Mají obavy, že budou v případě neúspěchu potrestáni. Proto je z pohledu personálního oddělení nebo managementu důležité starat se o to, aby měli vzdělané a informované lídry. Bez psychologického bezpečí se firma nebude posouvat dál. Bez ochoty pracovníků dělat odvážná a někdy i riskantní rozhodnutí totiž neprobíhá růst ani inovace.
Lidé se nadřízeným často bojí sdělit, co je trápí. Arnoldovi se svěří. Získejte zaměstnanecké průzkumy, jaké jste ještě neviděli.
Proč by se zaměstnavatelé vůbec měli starat o to, jak se jejich zaměstnanci cítí a jestli jsou spokojení?
Minimálně proto, že není lehké najít a získat opravdu dobré lidi. Pokud jste zaměstnance nabrali, má zřejmě nějakou kvalitu, kterou jako firma potřebujete. Trvá zhruba rok, než je na své pozici opravdu suverénní a produktivní. A nechat ho utéct je velmi špatný byznys. Lidé často neodcházejí od zaměstnavatele kvůli tomu, že jim jinde nabídnou o deset procent vyšší mzdu, ale spíš proto, jak se k nim chová. Jestliže je firma empatická, naslouchá potřebám lidí a vytváří jim vhodné podmínky, buduje tak prostředí, ze kterého se zaměstnancům nechce odejít a kde podávají dobré výkony. Je vědecky doloženo, že stres nepřeje produktivitě a kreativitě. Naopak spokojení a motivovaní zaměstnanci podávají lepší výkon s lehkostí a nadšením. Je to tedy přínosné jak z pohledu lidského, tak ekonomického. Ohromnou pozitivní roli v tom může sehrát silné personální oddělení, které musí mít dostatek prostředků a lidí, a samozřejmě podpora tohoto přístupu ze strany vedení a majitelů. V pracovním prostředí platí rčení „Jak se do lesa volá, tak se z lesa ozývá“ víc než kde jinde.
