Ano, jde to. I vzdělávací program může být přínosný pro firemní byznys
„Základní problém je, že většina manažerů zatím nezažila vzdělávací program, který by měl měřitelný přínos pro firemní byznys,“ odpovídá napřímo Stanislav Tichý, partner společnosti HumanCraft. A dodává, že pokud vedení firmy neuvidí návratnost vzdělávání, těžko se na něj bude dívat jako na investici a bude ho vždy pokládat hlavně za náklad.
Vzdělání má jet s firmou na jedněch kolejích
Stanislav Tichý nicméně upozorňuje i na to, že v českém firemním vzdělávání existuje spousta pozitiv. Vyplývá to z jeho vlastního průzkumu „Přidaná hodnota rozvoje pro byznys“. Odpovědi 130 HR ředitelů velkých českých a slovenských firem od Adidasu po Zentivu ukázaly, že vedení firem zpravidla vnímá vzdělávání zaměstnanců jako jeden z potenciálních nástrojů pro dosažení konkurenční výhody. Dále také to, že firmy jsou schopné si zařídit rozvojové programy šité na míru a že i samotní zaměstnanci považují vzdělávání za prostředek, který jim pomáhá s výkonem jejich pracovní pozice.
Pozitivně z hodnocení vychází i HR oddělení, jež je považováno za odborníka a garanta vzdělávání, který ví, jak do něj prostředky alokovat. Ale má to i svou stinnou stránku – vzdělávání nebývá sestavováno s jasným záměrem přispívat firemnímu byznysu, a není tedy možné zjistit jeho konkrétní přidanou hodnotu pro byznys. To vede k situaci, že vedení firem sice vyčlení na vzdělávání finance, ale samo se na něm už dál nepodílí.
Rozvíjejte dovednosti svých lidí na Seduo.cz! Najdete na něm videokurzy ze všech možných oblastí, vybírat můžete i z 12 ucelených vzdělávacích programů.
Efektivita parního stroje
Asi největším problémem pak je, že v používání nabytých znalostí selhávají samotní účastníci kurzů. Realita je v této oblasti podle Stanislava Tichého „poměrně krutá“. Výsledky studie profesora Roberta Brinkerhoffa, světově uznávaného experta na efektivitu vzdělávání z Michiganské univerzity, ukazují, že s úspěchem využívat znalosti nabyté ve firemním vzdělávání dokáže pouze 15 % účastníků běžného rozvojového programu. Naprostá většina (70 % účastníků) znalosti zkusilo aplikovat do praxe, ale po neúspěchu pokusů zanechali. Zbývajících 15 % to ani nevyzkoušelo. Sečteno a podtrženo – zdá se, že vzdělávání vykazuje zhruba stejnou efektivitu jako parní stroj z 19. století.
Úspěšně využívat znalosti nabyté ve firemním vzdělávání dokáže dle průzkumů jen malá část účastníků vzdělávacích programů.
Plánujte dle business cílů
Jak tedy zařídit, aby bylo vzdělávání kvantifikovatelné, a tím pádem obhajitelné před managementem? Stanislav Tichý vidí řešení především ve změně přístupu. Namísto aby se programy sestavovaly na základě náhlé inspirace nebo podle preferencí zaměstnanců, měla by je firma vybírat až poté, co si stanoví cíle, kterých chce vzděláváním dosáhnout.
„Jako dobrý začátek vidím to, že si firma vybere pouze jednu konkrétní rozvojovou oblast, která je z pohledu byznysu a jeho potřeb strategická, a věnuje jí rok vzdělávacího programu,“ vysvětluje. „Na počátku si jasně stanoví byznys potřeby a perspektivy jejich zlepšení. Pak identifikuje zaměstnance, kteří k tomuto zlepšení svou aktivitou nejvíce přispějí. U nich definuje rutiny, které očekávané výsledky přinesou, a až podle nich sestaví cílený vzdělávací program. V podstatě jde o převrácení přístupu, který v současnosti převládá,“ zdůrazňuje. „Nezačínat vzdělávání od dovedností, které chceme lidi naučit. Začínat od očekávaného byznys výsledku. Z toho, jestli se ho podaří po roce dosáhnout, firma jasně vidí, jestli se investice do vzdělávacího programu vyplatila, či nikoliv.
Víte už, jaké dovednosti potřebujete zlepšit u svých zaměstnanců? Spoustu z nich si můžou zdokonalit na Seduo.cz. K dispozici máme řadu videokurzů z oblastí leadership, produktivita, kancelářský software a dalších.
Kdo má udělat první krok?
Změnit takto od základů přístup k sestavování vzdělávacích programů není jednoduché. Bez toho ale bude složité přesvědčit vedení, aby přestalo považovat vzdělávání za náklad a začalo v něm vidět návratnou investici. Kdo by měl udělat první krok? „Odpovědnost za celý proces spočívá jak na HR, tak na vedení firmy,“ odpovídá Stanislav Tichý. „Pokud ale jde o to, kdo by ho měl iniciovat, tak primárně HR. Takováto snaha se pak může odrazit i ve změně vnímání personalistů,“ dodává. „Často totiž nejsou zastoupeni ve vrcholném vedení firmy právě proto, že činnost jejich oddělení nesměřuje k měřitelným byznys výsledkům.“
