Lenka Helena Koenigsmark: Odolnosť neznamená, že musíme všetko zvládnuť

9. 9. 20263 minúty čítania

„Určite by som si ušetrila to, že som všetko robila sama,“ hovorí bývalá topmanažérka, dnes mentorka žien vo vedení a autorka knihy Budujte svou odolnost. Lenka Helena Koenigsmark radí, ako zvládať tlak a zmeny, čo môžu pre odolnejšie tímy urobiť manažéri a HR a prečo niekedy pomôže povedať nie.

Lenka Helena Koenigsmark strávila viac ako 25 rokov v marketingu a manažmente, okrem iného v spoločnostiach LEGO, Mattel a Wella. Dnes sa venuje mentoringu a vzdelávaniu žien vo vedení, založila Leadership akademii pro ženy a skúsenosti z profesijného aj osobného života opísala v knihe Budujte svou odolnost. Sama pritom priznáva, že keď sa prvýkrát stala šéfkou, vôbec nevedela, ako viesť ľudí.

Dnes má pre personalistov a manažérov jednu zdanlivo jednoduchú radu: Hovorte s ľuďmi ako s ľuďmi. „Ak si s nimi chcete vytvoriť vzťah a získať si ich dôveru, musíte dať korporátne reči bokom. Nemá zmysel rozprávať o vyšších cieľoch, keď vám oni hovoria: Ale nám tu nefunguje kopírka.“

Slovo odolnosť počujeme častejšie ako kedysi. Čo si pod ním predstavujete?

Odolnosť vnímam ako schopnosť znovu vstať, keď spadneme. Ísť ďalej, keď sa nám niečo nepodarí. Skúsiť inú cestu, keď skončíme v slepej uličke.

Znamená to prekonávať výzvy a prijímať zmeny. A to je podľa mňa dôvod, prečo teraz o odolnosti tak veľa hovoríme. Posledných pár rokov prinieslo covid, vojnu, infláciu aj umelú inteligenciu. Zmena strieda zmenu.

Mentorujem ženy na manažérskych pozíciách a toto je jedna z najčastejších tém, ktoré riešime: „Zase ďalšia zmena. Sotva sme si zvykli na tú predchádzajúcu.“ Snažím sa ich viesť k tomu, aby sa vedeli oprieť samy o seba.

Odolnosť sa podľa vás dá naučiť. Ako?

Napríklad tým, že sa vystavujeme menej komfortným situáciám. Nemyslím tým, že keď som zimomravá, musím sa začať kúpať v ľadovej vode. Ide o drobné vystúpenia z komfortnej zóny.

Keď to vztiahnem na manažérky, s ktorými pracujem, môže to byť napríklad schopnosť hovoriť nie. Sme naučené na všetko odpovedať áno, pretože sa to od nás očakáva. Myslíme si, že musíme mať odpoveď na každú otázku, aj keď ju nepoznáme. Pritom, keď ma niekto zaskočí na chodbe a chce rýchlu odpoveď, je lepšie povedať: „Prepáč, musím si to premyslieť, ozvem sa ti popoludní.“ Je to známka rozvahy, nie neschopnosti.

Trénujeme to na konkrétnych situáciách: „Kedy ste naposledy povedali áno, aj keď ste chceli povedať nie?“ Na podobné situácie sa môžete pripraviť a mať vlastnú odpoveď: „Nie, ďakujem.“ „Teraz na to nemám kapacitu.“ Musí to byť vaša veta, musí vám ísť prirodzene z úst. Prvýkrát je to veľmi nekomfortné, ale postupne sa z toho stane rutina.

Kde ľudia vo firmách strácajú odolnosť? Čo ich najviac vyčerpáva?

Často je to komunikácia. Ľudia sa boja niečo povedať alebo všetko korektne zaobaľujú. V mnohých situáciách považujeme za pomoc, že človeku nepríjemnú vec nepovieme priamo. Lenže tým mu nedávame šancu niečo zmeniť alebo zlepšiť.

Nedávno som riešila s manažérkou hodinovú poradu piatich ľudí, na ktorej jeden kolega hovoril štyridsať minút. Všetci boli otrávení, ale jej bolo hlúpe ho zastaviť. Pýtala som sa: „A povedali ste mu to?“ Nepovedala. Keď si ho potom vzala bokom, zistila, že si vôbec neuvedomoval, koľko času si privlastnil. Navyše mal pocit, že ostatní málo hovoria, a chcel šéfke pomôcť. Všetci teda mali dobrú vôľu, ale výsledok bol zlý. Keď si to vyrozprávali, mohli sa dohodnúť na jednoduchých pravidlách.

Často sa hovorí aj o preťažení. Je problém v množstve práce, alebo skôr v tom, ako je nastavená?

Je to veľmi individuálne. Preto sa treba pozrieť na to, čo ľudia skutočne robia. Nedávno sme v jednej firme riešili pani zo zákazníckeho servisu. Spravila tri hovory denne. Človek si povie: „Čo tam teda robí, keď tvrdí, že je preťažená?“ Lenže keď som s ňou prešla jej prácu, ukázalo sa, že približne štyri hodiny denne jej zaberá administratíva.

Ako môžu manažéri a HR včas spoznať, že už je toho na ľudí priveľa?

Fascinuje ma, ako často manažéri nerobia so svojimi ľuďmi one-to-one rozhovory. Buď ich nerobia vôbec, alebo je to prvá vec, ktorú vyškrtnú, keď je veľa práce. A keď ich už robia, sú to často len stretnutia, kde sa odškrtne plnenie úloh. Pritom práve tam by mal byť priestor povedať si, čo človeka trápi alebo ako by sa chcel rozvíjať.

Ak sa ľudia boja niečo povedať, mali by fungovať pravidelné prieskumy alebo nejaký teplomer nálady. Vo väčšej firme napríklad anonymne.

Viete, ako sa vaši ľudia naozaj majú? Pravidelné one-to-one rozhovory sú základ. Keď však chcete zachytiť náladu a problémy naprieč firmou, pomôže vám Arnold. Vďaka inteligentným zamestaneckým prieskumom sa dozviete, čo ľudia riešia, a získate výsledky, s ktorými môžu manažéri rovno pracovať. Zistite, ako Arnold funguje.

Stretávate sa s predstavou, že byť odolný znamená všetko vydržať?

Áno. Ja som v tom tiež vyrastala. Ešte okolo tridsiatky som zatvárala auto takmer bradou, vláčila tašky a mala pocit, že všetko zvládnem sama. Bolo v tom aj niečo z nášho boja za to, že sme si rovné s mužmi. Takže si predsa všetko zariadime.

Lenže keď robíte všetko sami, často to skončí tým, že ste zodratí a máte pocit, že to nikto neocení.

Po rokoch skúseností som dnes prvá, kto hodí tašky na zem a povie: „Prosím vás, môžete mi s nimi pomôcť?“ Mám mladšieho syna, ktorý je na vozíčku. Keď je to potrebné, pokojne si zorganizujem pomoc ľudí na celej zastávke. A rozhodne nemám pocit, že som preto menejcenná.

Lenka Helena Koenigsmark

Čo môže manažér urobiť, aby jeho tím zvládal náročné obdobia a zmeny čo najlepšie?

Prvá vec je, aby sa ľudia cítili bezpečne a mohli povedať svoje pripomienky. Psychologické bezpečie sa začína pri tom, že je manažér autentický, neklame a ľudia mu môžu veriť.

Zažila som firmy, kde sa ľudia tak báli povedať, že sa niečo môže pokaziť, až nič nepovedali. A ono sa to, samozrejme, pokazilo. Keď prichádzajú zmeny, je treba aj vysvetľovať ich dôvody. Nielen povedať: „Odteraz to bude takto.“ Ľudia potrebujú rozumieť súvislostiam.

A čo môže robiť HR ešte predtým, než ľudia začnú vyhorievať alebo odchádzať?

HR má podľa mňa strašne zložitú a niekedy nevďačnú úlohu. Snaží sa presadiť niečo pozitívne pre zamestnancov, súčasne naň tlačí vedenie alebo centrála. Zmysel to má vtedy, keď dokáže presadzovať veci oboma smermi. Keď ľudia upozornia na konkrétny problém, musí mať možnosť s tým aj niečo urobiť. Nemôže to byť len: vedenie nám niečo nadiktovalo, my vám to pošleme a vy sa tvárte nadšene.

A znovu je tam otázka dôvery. Tá sa ťažko buduje, ak ľudia niekoho z HR vidia raz za pol roka, keď príde prezentovať rozhodnutie centrály. Aby vám zamestnanci povedali, čo sa skutočne deje, potrebujete s nimi mať vzťah.

Ako môže HR podporiť manažérov, aby lepšie zvládali tlak?

Napríklad tým, že ich bude učiť, ako viesť ľudí. Manažér často vyrastie priamo z tímu. Bol dobrý špecialista a zrazu začne viesť ostatných. Lenže dobrý špecialista nemusí automaticky vedieť viesť ľudí.

HR mu môže ponúknuť vzdelávanie, mentoring alebo peer-to-peer podporu. Keď je niekto povýšený a dostane väčšiu zodpovednosť, malo by sa mu venovať viac pozornosti. Nie je to jednoduchý prechod.

Dobrý odborník ešte nemusí byť dobrý šéf. Novú manažérsku rolu často dostanú ľudia bez skúseností s vedením tímu. Seduo.sk im pomôže rozvíjať zručnosti, ktoré k nej potrebujú – od komunikácie a spätnej väzby až po prácu s vlastným časom a energiou. Rozvíjajte zamestnancov s platformou Seduo.

Ako vlastne spoznáme, že sa nám darí byť zdravo odolní?

Spoznáte to podľa ľahkosti bytia. Pre mňa je to v tom, že sa radujete z drobností. Keď nájdete miesto na parkovanie, keď dobre dopadnú mítingy, keď decká majú doma dobrú náladu a nerobia grimasy, pretože sú to pubertiaci.

A zároveň zistíte, že množstvo vecí, ktoré ste kedysi riešili, už riešiť nebudete. Oškreli ste auto? Je oškreté. Nestihnete pre dopravu kino? Tak ste ho nestihli.

Ľahkosť bytia neznamená, že na všetko kašlem. Znamená, že viem, čo je pre mňa dôležité, o to sa snažím a ten zvyšok nechávam plynúť.

3 tipy, ako budovať vlastnú odolnosť

Zabudnite na multitasking. Začnite jednu úlohu a dokončite ju. Veľmi často skáčeme medzi desiatimi vecami.
Plánujte len na 80 %. Vždy príde niečo nečakané. Miernite svoje očakávania – očakávanie je matka všetkých problémov.
Urobte si revíziu a určte priority. Často zistíme, že niečo robíme len preto, že to kedysi niekto zaviedol a nikto už nevie dôvod.