Disponujete jedinečnou kombináciou skúseností – od zakladateľa veľkej technologickej spoločnosti zameranej na hľadanie práce a zamestnancov až po súčasného majiteľa vinárstva. Čo ste sa počas tejto doby naučili o práci s ľuďmi?
Zistil som, že najdôležitejšie sú dobré úmysly. Ľudia, ktorí to myslia dobre a práca ich baví – bez ohľadu na ich pozíciu – sú základom. V LMC som vždy hľadal kolegov, ktorým môžem osobne dôverovať a ktorí majú veľký potenciál rastu. Firma sa neustále menila rýchlym tempom, takže som nehľadal „hotových profesionálov“, ale skôr tých, ktorí mali schopnosť rásť spolu s ňou. Ale rovnako dôležité je, aby boli pripravení meniť sa spolu so spoločnosťou aj jej manažéri. Mňa samotného to počas rokov niekoľkokrát prinútilo úplne zmeniť spôsob uvažovania.
Ako ste sa menili? Bol to plánovaný proces?
Nie vždy to bolo vedomé. Často ma k zmene donútila samotná realita. Hovorím tomu „preprogramovanie mozgu“. Ako firma rástla, narazil som na limity vlastného spôsobu uvažovania. Z pôvodom programátora som sa musel stať človekom, ktorý rozumie trhu. Z headhuntera človekom, ktorý rozumie obchodnému modelu. A neskôr manažérom, ktorý musí riadiť komplexnú organizáciu.
Prečo ste medzi novými ľuďmi hľadali skôr potenciál ako hotových profesionálov?
Pretože v dynamicky rastúcej spoločnosti potrebujete kolegov, ktorí sa vedia prispôsobovať zmenám. Trh práce aj naše vlastné podnikanie sa v tom čase vyvíjali tak rýchlo, že ľudia, ktorí už „vedeli, ako sa to robí“, často nedokázali reagovať dostatočne pružne. Naopak, tí, ktorí mali otvorenú myseľ a túžili rásť, sa dokázali prispôsobiť a často dosahovali skvelé výsledky. Skúsenosti ma naučili, že najdôležitejší nie je dokonalý životopis, ale charakter, otvorenosť a dobré úmysly.
Je pravda, že ste pri prijímaní nových zamestnancov používali knihu Deň zrodenia, ktorá pracuje s dátumami narodenia konkrétnych ľudí?
Áno, a vlastne ju používam dodnes. Nejde o horoskopy, ale o náhľad do osobnosti – o to, aký je človek „vnútorne“. Pre mňa to bola jedna z pomôcok, ako lepšie odhadnúť, s kým mám tú česť. Funguje to prekvapivo dobre.
Vaša spoločnosť LMC rýchlo rástla. Ako ste zvládali zmeny a riadenie tímu?
Zo začiatku to bola improvizácia a intuícia. Potom som pochopil, že musím vytvoriť štruktúru. Uvedomil som si, že firma je ako organizmus, ktorý má tri základné úrovne: hmotu, energiu a informácie. Hmota, to je výsledok hospodárenia firmy, hmotný majetok, nástroje, ale napríklad aj samotní ľudia. Energiu tvoria financie, ale aj nadšenie a motivácia zamestnancov. Informácie, to je myseľ resp. know-how, stratégie, business plány, komunikácia. Je to pre mňa taká „svätá trojica“, a to nielen v biznise. Keď sa o jednu z týchto zložiek nestaráte, začne to zadrhávať. Postupne sme zaviedli procesy, zlepšili podmienky, starali sa o ľudí – a tým firma začala skutočne rásť.
To znie ako sofistikovaný prístup. Kde ste sa inšpirovali?
Vlastne z tibetského budhizmu. V roku 2002 som mal silný duchovný zážitok, ktorý zmenil moje vnímanie reality. Odvtedy som riadenie spoločnosti začal stavať na princípoch, ktoré učí budhizmus – napríklad na spomínanej trojici telo, reč a myseľ, alebo inými slovami hmota, energia a informácie. Tento vzorec mimochodom objavíte v mnohých náboženstvách, ale aj v teórii relativity. A aj vo firme musíte pracovať so všetkými týmito vrstvami, inak nebude fungovať harmonicky.
Po predaji vašej spoločnosti, ktorá sa stala súčasťou skupiny Alma Career, ste sa začali venovať filantropii. Aké skúsenosti z biznisu ste v tejto oblasti využili?
Je to vlastne úplne rovnaké. Zoberte si napríklad projekt, v rámci ktorého sme na našej stránke sprístupnili pracovné inzeráty ľuďom so zdravotným postihnutím, čo bolo v tom čase revolučné. Jednoduchá úprava softvéru umožnila označiť inzerát ako vhodný napríklad pre osobu na invalidnom vozíku. Technicky to bola maličkosť, ale mala obrovský dopad.
Áno, dnes okrem iného prevádzkujete vinárstvo a penzión s reštauráciou v moravskom Mikulove. V čom sa líši práca s ľuďmi tu oproti vašim predchádzajúcim skúsenostiam?
Je to úplne iný svet. V LMC sme menili trh. V Mikulove sme súčasťou tradičného podnikania. Ľudia tam chcú skôr stabilitu a pokoj, aby mohli dobre vykonávať svoju prácu. Predtým som vyberal ľudí s potenciálom „šplhať vyššie“, dnes hľadám tých, ktorí budú spoľahlivo upratovať izby alebo s úsmevom obsluhovať hostí či starať sa o vinice. A keď niekoho takého nájdete, musíte si ho vážiť.
Je možné váš model riadenia preniesť aj do takéhoto podniku?
Čiastočne áno. Musíte však rešpektovať charakter firmy. V našom vinárstve teraz opäť zavádzame princípy „svätej trojice“ – aj tam potrebujete hmotu (kvalitné jedlo, víno a ubytovanie), energiu (náladu ľudí, atmosféru) a myseľ (jasné pokyny, školenia). Ak niektorý z týchto prvkov chýba – aj v malom penzióne – okamžite to spoznáte.
Akú radu by ste dali personalistom a manažérom, ktorí dnes pracujú s ľuďmi?
Pozerajte sa na ľudí ako na celok. Zaujímajte sa o to, čo ich baví, čo im dodáva energiu, kde sa cítia „vo svojom živle“. Nesústreďujte sa len na kompetencie a výkon. A predovšetkým: buďte ochotní zmeniť aj sami seba. Veď často sme sami sebe najväčšou prekážkou. To som si opakovane potvrdil. A platí to stále.
