Psychologická poradňa: Aký je rozdiel medzi náročným a toxickým manažérom?
Pýta sa Jana, HR manažérka
Pracujem v stredne veľkej firme. Jeden z našich manažérov vedie tím, ktorý má dlhodobo výborné výsledky. Dokončuje projekty načas, drží vysokú kvalitu a vedenie firmy si ho chváli.
Zároveň však v posledných mesiacoch dali dvaja jeho ľudia výpoveď. V exit rozhovoroch nezaznievalo, že by ich práca nebavila. Hovorili skôr o dlhodobom tlaku a o tom, že ani večer nedokážu vypnúť hlavu.
Keď som sa o tom rozprávala priamo s daným manažérom, nepopieral, že má vysoké nároky: „Nechcem priemerný tím. Kto so mnou vydrží, ten sa veľa naučí.“ A je pravda, že niektorí zamestnanci pod ním skutočne vyrástli. Zviditeľnili sa pred manažmentom a pomerne rýchlo sa posunuli na vyššie pozície.
Lenže si nie som istá, kde je tá hranica. Ako HR nemôžem chrániť pohodlie na úkor výkonu. Zároveň však nechcem, aby od nás odchádzali schopní zamestnanci, ktorých práca u nás napĺňa a baví. Takí dnes nerastú na stromoch.
Preto by som sa chcela spýtať: Ako v praxi spoznať rozdiel medzi manažérom, ktorý je náročný a svojich ľudí rozvíja, a manažérom, ktorého štýl vedenia je už toxický? A ak by v našom prípade platilo to druhé, čo sa s tým dá robiť?
Odpovedá Zuzana Steigerwaldová, psychoterapeutka pôsobiaca na platforme Hedepy
Rozpoznať lídra, ktorý je náročný a svojich ľudí rozvíja, od toho, ktorého štýl je už pre tím škodlivý, je niekedy zložité, pretože obaja môžu mať skvelé výsledky. Rozdiel sa často ukáže až v tom, čo sa deje „medzi riadkami“ – v atmosfére tímu a v cene, ktorú za výkon platí.
Náročnosť, ktorá rozvíja, vyzerá tak, že latka je vysoko, ale je čitateľná. Ľudia vedia, čo sa od nich očakáva, čo je priorita a čo už je „dosť dobré“. Manažér vie prácu zarámcovať: niekedy chce extrémny výkon, inokedy rešpektuje pokoj. Tlak má začiatok a koniec. A hlavne – v tíme je dovolené povedať „toto je už veľa“ bez toho, aby to človeka automaticky diskvalifikovalo. Taký manažér môže mať vysoké nároky, ale zároveň vníma ľudské hranice a je schopný vidieť ľudí v ich jedinečnosti. Spozná, čo môže od jednotlivých podriadených chcieť a čo od nich môže skutočne dostať. Ľudia pod ním často naozaj rastú, zviditeľnia sa, posunú sa ďalej – a pritom sa postupne učia aj zdravé hranice.
Toxický štýl vedenia sa pozná podľa toho, že tlak je, naopak, trvalý a neriadený. Všetko je dôležité, všetko horí, všetko je „na včera“. Latka sa zvyšuje bez toho, aby sa o tom hovorilo, a „normál“ sa nenápadne mení na stav permanentnej pohotovosti. Ľudia potom po práci nevypínajú nie preto, že by boli precitlivení, ale preto, že ich telo zostáva v strehu: čo som ešte nestihol, čo príde zajtra, čo bude zase zle. Typickým signálom je veta z exit rozhovorov: „Práca ma bavila, ale večer som už nedokázal vypnúť.“ To nie je rozmar. To je varovná kontrolka.
Keď manažér povie „Nechcem priemerný tím. Kto so mnou vydrží, ten sa veľa naučí“, znie to ako ambícia. Zároveň to však môže byť len výhovorka, ktorá normalizuje prepálenie ľudí. Tento typ viet často presúva zodpovednosť: problém nie je v štýle vedenia, problém je v tom, že „niekto nevydržal“. A to je presne moment, keď by malo HR spozornieť.
Čo s tým robiť? Nezačínajte moralizovaním, ale dopadom. Manažérom väčšinou nedáva zmysel veta „si príliš tvrdý“. Skúste povedať: „Dosahuješ špičkové výsledky, ale odchádzajú ti ľudia pre dlhodobý tlak. To je náklad a riziko. Potrebujeme rovnaký výkon, ale udržateľne.“ Dôležité je držať sa konkrétnych vecí: čo presne ľudia opisujú, ako sa to prejavuje v praxi, nadčasy, dostupnosť večer, zmeny priorít, nejasné očakávania, spôsob spätnej väzby.
Potom pomáha dohodnúť malú, ale jasnú zmenu – dve až tri veci, ktoré sa budú robiť inak a budú viditeľné. Napríklad: každý týždeň má svoje jasné priority, dostupnosť mimo pracovného času má svoje pravidlá, robíme krátke pravidelné check-iny na kapacitu a tlak alebo zavedieme jednoduchý zvyk: po špičke musí prísť návrat do normálu.
A k tomu dohodnite rýchly pulzný prieskum, ktorý ukáže, či sa atmosféra mení. Môže to byť napríklad anonymná otázka pre zamestnancov raz za dva týždne: „Ako často ste za posledných 14 dní nedokázali vypnúť hlavu?“ Nie je to veda, ale je to veľmi vypovedajúce.
Nakoniec je dobré nahlas pomenovať aj hranicu: vysoké nároky sú v poriadku, ak vedú k rastu. Ale ak sú dlhodobo spojené s odchodmi a chronickým preťažením, už nejde o štýl – ide o manažérsku nekompetentnosť. A tam už má HR právo aj povinnosť zasiahnuť. Pretože talenty dnes naozaj nerastú na stromoch. A firmy, ktoré si ich udržia, nebývajú tie najmäkšie. Bývajú to tie, ktoré vedia spojiť výkon s ľudskou udržateľnosťou.
Cieľom platformy Hedepy je pomocou technológií uľahčiť cestu ku kvalitnej psychoterapii každému, kto o ňu prejaví záujem, a to prostredníctvom certifikovaných odborníkov s terapeutickým výcvikom.
Prečítajte si viac
