HR není terapeut, přesto může pomoct. Jak ve firmách mluvit o duševních potížích
Článek k poslechnutí
„Lidé mlží o své duševní nepohodě hlavně proto, že očekávají negativní reakci nebo nevěří, že jim otevřenost přinese něco pozitivního,“ říká Monika Kohoutková, psychoterapeutka z platformy Hedepy.
Navíc si podle ní zaměstnanec někdy ani sám nechce připustit, že nejde jen o přechodné období. Říká si, že je nevyspalý, má toho moc doma nebo že po dovolené bude zase dobře.
Jenže mlčení problém nevyřeší. Naopak. Když se psychické potíže nepodchytí včas, vrací se ve formě vyhoření, konfliktů, absencí nebo výpovědí.
O čem se v práci nemluví (ale mělo by se)
Tématem pokračujeme v seriálu O čem se v práci nemluví. Otevřeně se v něm věnujeme věcem, které jsou na pracovištích citlivé, přehlížené nebo bagatelizované.
Není to okrajové téma
Světová zdravotnická organizace odhaduje, že nějakou duševní poruchou trpí zhruba 15 % dospělých v produktivním věku. Národní ústav duševního zdraví upozorňuje, že duševní potíže zaměstnanců stojí ekonomiku EU zhruba 170 miliard eur ročně a pracovní stres přispívá asi k polovině všech zameškaných dnů v práci.
Pro firmy je na tom podstatné jedno: starost o duševní zdraví není jen další benefit. Je to prevence ztráty lidí, výkonu, důvěry i schopnosti týmů fungovat.
Kdy už nejde jen o běžný stres
Stres sám o sobě neznamená, že je něco špatně. Náročnější období, velký projekt nebo změna v týmu mohou zaměstnance dočasně vyčerpat. Varovné je, když se člověk nevrací do běžného módu ani po odeznění zátěže, po víkendu nebo po dovolené.
5 signálů, že je zaměstnanec v nepohodě
- Dělá víc chyb než dřív.
- Začíná se vyhýbat poradám nebo kontaktu.
- Mluví cynicky či rezignovaně, neprojevuje zájem.
- Opakovaně nestíhá věci, které dřív zvládal.
- Viditelně se mu mění nálada nebo energie.
„Problém je, že varovné signály bývají nenápadné a nevypadají jako konkrétní problém. A často se připisují například povaze nebo krátkodobému vypětí,“ říká psychoterapeutka Monika Kohoutková.
Co dělat při varovných signálech
Jako reakce funguje nejlépe projev skutečného zájmu. Buďte konkrétní a otevření v tom, čeho jste si všimli a jak dlouho už to pozorujete. Mluvte o příkladech chování a dopadu, ne o „diagnóze“. Například: „V posledních týdnech jste na poradách několikrát zvýšil hlas. To se dříve nestávalo. Na vašem týmu je vidět, že je v presu. Děje se něco?“
A následně nabídněte podporu: „Nepomohl by vám na nějaký čas jeden den týdně práce z domova navíc?“
Jak dále může podpora vypadat?
- Úprava práce a zátěže: kromě home officu třeba dočasné snížení úvazku nebo přeřazení do jednosměnného provozu.
- Regenerace a volno: využití sick days i na psychicky náročná období, krátké neplacené volno, přesměrování pracovních telefonátů a e-mailů na kolegy.
- Externí odborník: firma nabídne například 5 anonymních sezení ročně u smluvního psychologa zdarma, případně může zaměstnance nasměrovat na příspěvek od pojišťovny.
- Online pomoc: dnes už existuje řada online platforem, se kterými firmy mohou spolupracovat, například Hedepy nebo Soulmio.
- Edukace: workshopy či webináře o zvládání stresu a prevenci vyhoření, například online na Seduo.cz, skupinová setkání o psychohygieně, interní kampaně o duševním zdraví.
HRista není terapeut
Manažer ani HRista nemají zaměstnance diagnostikovat, léčit ani nést odpovědnost za jeho osobní život. Jejich role je jiná: naslouchat, upravit pracovní podmínky tam, kde to dává smysl, nastavit hranice a nasměrovat na odbornou pomoc.
K odborníkovi zaměstnance určitě pošlete, pokud se objevují témata jako trauma, domácí násilí, závislost, sebepoškozování, dlouhodobá deprese nebo opakované panické ataky.
Podobně si stopku zaslouží, když HRista nebo manažer vedou se zaměstnancem několikátý dlouhý rozhovor o stejných osobních věcech, a nic se neposouvá. Nebo když HRista sám začíná mít pocit, že musí být danému člověku neustále k dispozici.
Co když člověk pomoc odmítá
Podpora neznamená, že se přestanou řešit výsledky, konflikty nebo dopad na ostatní. Když zaměstnanec pomoc odmítá, ale jeho stav už ovlivňuje práci týmu, je potřeba nastavit jasné hranice a upozornit na možné důsledky.
Může to vypadat takto: „Nechci, abyste na to byl sám. Má smysl hledat řešení, které vám pomůže. Zároveň mám odpovědnost i za firmu. Když se opakovaně nedodají podklady včas nebo na poradách vznikají konflikty, dopadá to na ostatní. Pojďme se domluvit, co konkrétně se změní, podle čeho poznáme posun a kdy to vyhodnotíme. Pokud se nic nezmění, budeme muset řešit další kroky.“
Tahle otevřenost není tvrdost. Je to férovost vůči člověku i firmě jako takové.
Nejlepší je prevence
Firmy toho zároveň mohou hodně udělat ještě předtím, než se z dlouhodobého stresu stane osobní krize.
Základem je psychologické bezpečí: budovat prostředí, kde lidé mohou říct „nestíhám“, „potřebuju pomoc“ nebo „tohle mi nesedí“ beze strachu, že se to obrátí proti nim. Začíná to už tím, jak manažeři reagují na chyby, nesouhlas či zranitelnost. Když lídr dokáže říct „tady jsme to odhadli špatně, pojďme se z toho poučit“, posílá týmu jiný signál než manažer, který hned hledá viníka.
Pomáhá také pravidelné mapování nálady a atmosféry v týmech. Konverzační průzkum Arnold může HR i manažerům ukázat, kde se hromadí napětí, kde lidé ztrácejí energii a kde je potřeba sáhnout k vážnému rozhovoru dřív, než se problém projeví absencemi, konflikty nebo fluktuací.
Psychoterapeutka Monika Kohoutková to přirovnává ke dvěma typům rodin. V jedné se chyby tají, protože po nich přijde výbuch, posměch nebo tichá domácnost. Ve druhé se může říct „mám problém“ nebo „bojím se“. V práci je to podobné. Lidé nemusí být pořád potichu a všechno nemusí jít vždycky hladce. Důležitější je, aby mohli zůstat otevření.
A právě o to v duševním zdraví na pracovišti jde. Vytvořit prostředí, kde lidé nemusí čekat, až se úplně sesypou, aby si mohli říct o pomoc.
Přečtěte si víc
