Psychologická poradna: Jaký je rozdíl mezi náročným a toxickým manažerem?
Ptá se Jana, HR manažerka
Pracuju ve středně velké firmě. Jeden z našich manažerů vede tým, který má dlouhodobě výborné výsledky. Dokončuje projekty včas, drží vysokou kvalitu a vedení firmy si ho chválí.
Zároveň ale v posledních měsících dali dva jeho lidé výpověď. V exit rozhovorech nezaznívalo, že by je práce nebavila. Mluvili spíš o dlouhodobém tlaku a o tom, že ani večer nedokážou přepnout hlavu.
Když jsem o tom mluvila přímo s dotyčným manažerem, nepopíral, že má vysoké nároky: „Nechci průměrný tým. Kdo se mnou vydrží, ten se hodně naučí.“ A je pravda, že někteří zaměstnanci pod ním skutečně vyrostli. Zviditelnili se před managementem a poměrně rychle se posunuli na vyšší pozice.
Jenže si nejsem jistá, kde je ta hranice. Jako HR nemůžu chránit pohodlí na úkor výkonu. Zároveň ale nechci, aby od nás odcházeli schopní zaměstnanci, které jejich práce naplňuje a baví. Takoví dnes nerostou na stromech.
Proto bych se chtěla zeptat: Jak v praxi poznat rozdíl mezi manažerem, který je náročný a své lidi rozvíjí, a manažerem, jehož styl vedení už je toxický? A pokud by v našem případě platilo to druhé, co se s tím dá dělat?
Odpovídá Zuzana Steigerwaldová, psychoterapeutka působící na platformě Hedepy
Rozpoznat lídra, který je náročný a své lidi rozvíjí, od toho, jehož styl už je pro tým škodlivý, je někdy složité, protože oba mohou mít skvělé výsledky. Rozdíl se často ukáže až v tom, co se děje „mezi řádky“ – v atmosféře týmu a v ceně, kterou za výkon platí.
Náročnost, která rozvíjí, vypadá tak, že laťka je vysoko, ale je čitelná. Lidé vědí, co se od nich čeká, co je priorita a co už je „dost dobré“. Manažer umí práci zarámovat: někdy chce extrémní výkon, jindy respektuje klid. Tlak má začátek a konec. A hlavně – v týmu je dovoleno říct „tohle už je moc“, aniž by to člověka automaticky diskvalifikovalo. Takový manažer může mít vysoké nároky, ale zároveň vnímá lidské hranice a je schopný vidět lidi v jejich jedinečnosti. Pozná, co může od jednotlivých podřízených chtít a co skutečně dostat. Lidé pod ním často opravdu rostou, zviditelní se, posunou se dál – a přitom se postupně učí i zdravé hranice.
Toxický styl vedení se pozná podle toho, že tlak je naopak trvalý a neřízený. Všechno je důležité, všechno hoří, všechno je „na včera“. Laťka se zvyšuje, aniž by se o tom mluvilo, a „normál“ se nenápadně mění ve stav permanentní pohotovosti. Lidé pak přestávají po práci vypínat ne proto, že by byli přecitlivělí, ale proto, že jejich tělo zůstává ve střehu: co jsem ještě nestihl, co přijde zítra, co bude zase špatně. Typickým signálem je věta z exit rozhovorů: „Práce mě bavila, ale večer jsem už nedokázal přepnout.“ To není rozmar. To je varovná kontrolka.
Když manažer řekne „Nechci průměrný tým. Kdo se mnou vydrží, ten se hodně naučí“, zní to jako ambice. Zároveň to ale může být jen výmluva, která normalizuje přepalování lidí. Tenhle typ vět často posouvá odpovědnost: problém není ve stylu vedení, problém je v tom, že „někdo nevydržel“. A to je přesně moment, kdy by HR mělo zbystřit.
Co s tím dělat? Nezačínejte u moralizování, ale u dopadu. Manažerům většinou nedává smysl věta „jsi moc tvrdý“. Zkuste říct: „Dodáváš špičkově, ale odcházejí ti lidé kvůli dlouhodobému tlaku. To je náklad a riziko. Potřebujeme stejný výkon, ale udržitelně.“ Důležité je držet se konkrétních věcí: co přesně lidi popisují, jak se to projevuje v praxi, přesčasy, dostupnost večer, změny priorit, nejasná očekávání, způsob zpětné vazby.
Pak pomáhá domluvit malou, ale jasnou změnu – dvě až tři věci, které se budou dělat jinak a půjdou poznat. Například: každý týden má svoje jasné priority, dostupnost mimo pracovní dobu má svá pravidla, děláme krátké pravidelné check-iny na kapacitu a tlak nebo zavedeme jednoduchý zvyk: po špičce musí přijít návrat do normálu.
A k tomu domluvte rychlý pulsní průzkum, který ukáže, jestli se atmosféra mění. Může to být třeba anonymní otázka pro zaměstnance jednou za dva týdny: „Jak často jste posledních 14 dní nedokázali vypnout hlavu?“ Není to věda, ale je to velmi výmluvné.
Nakonec je dobré vyslovit nahlas i hranici: vysoké nároky jsou v pořádku, pokud vedou k růstu. Ale pokud jsou dlouhodobě spojeny s odchody a chronickým přetížením, nejde už o styl – jde o manažerskou nekompetenci. A tam už má HR právo i povinnost zasáhnout. Protože nejlepší talent dnes opravdu neroste na stromech. A firmy, které ho udrží, nebývají ty nejměkčí. Bývají to ty, které umí spojit výkon s lidskou udržitelností.
Cílem platformy Hedepy je usnadnit pomocí technologií cestu ke kvalitní psychoterapii každému, kdo o ni projeví zájem, a to prostřednictvím certifikovaných odborníků s terapeutickým výcvikem.
Přečtěte si víc
