Lenka Helena Koenigsmark: Odolnost neznamená, že musíme všechno zvládnout
„Určitě bych si ušetřila to, že jsem všechno dělala sama,“ říká bývalá topmanažerka, dnes mentorka žen ve vedení a autorka knihy Budujte svou odolnost. Lenka Helena Koenigsmark radí, jak zvládat tlak a změny, co mohou pro odolnější týmy udělat manažeři a HR a proč někdy pomůže říct ne.
Lenka Helena Koenigsmark strávila přes 25 let v marketingu a managementu, mimo jiné ve společnostech LEGO, Mattel a Wella. Dnes se věnuje mentoringu a vzdělávání žen ve vedení, založila Leadership akademii pro ženy a zkušenosti z profesního i osobního života popsala v knize Budujte svou odolnost. Sama přitom přiznává, že když se poprvé stala šéfkou, vůbec nevěděla, jak vést lidi.
Dnes má pro personalisty a manažery jednu zdánlivě jednoduchou radu: Mluvte s lidmi jako s lidmi. „Pokud si s nimi chcete vytvořit vztah a důvěru, musíte dát stranou korporátní řeči. Nemá smysl vykládat o vyšších cílech, když vám oni říkají: ‚Ale nám tady nefunguje kopírka.“
Slovo odolnost slýcháme častěji než dřív. Co si pod ním představujete?
Odolnost vnímám jako schopnost znovu vstát, když upadneme. Jít dál, když se nám něco nepovede. Zkusit jinou cestu, když skončíme ve slepé uličce.
Znamená to překonávat výzvy a přijímat změny. A to je podle mě důvod, proč teď o odolnosti tolik mluvíme. Posledních pár let přineslo covid, válku, inflaci i umělou inteligenci. Změna střídá změnu.
Mentoruji ženy na manažerských pozicích a tohle je jedno z nejčastějších témat, která řešíme: „Zase další změna. Sotva jsme si zvykly na tu předchozí.“ Snažím se je vést k tomu, aby se uměly opřít samy o sebe.
Znamená to překonávat výzvy a přijímat změny. A to je podle mě důvod, proč teď o odolnosti tolik mluvíme. Posledních pár let přineslo covid, válku, inflaci i umělou inteligenci. Změna střídá změnu.
Mentoruji ženy na manažerských pozicích a tohle je jedno z nejčastějších témat, která řešíme: „Zase další změna. Sotva jsme si zvykly na tu předchozí.“ Snažím se je vést k tomu, aby se uměly opřít samy o sebe.
Odolnost se podle vás dá naučit. Jak?
Třeba tím, že se vystavujeme méně komfortním situacím. Nemyslím tím, že když jsem zimomřivá, musím se začít koupat v ledu. Jde o drobná vystoupení z komfortní zóny.
Když to vztáhnu na manažerky, se kterými pracuji, může to být třeba schopnost říkat ne. Jsme naučené na všechno odpovídat ano, protože se to od nás čeká. Myslíme si, že musíme mít odpověď na každou otázku, i když ji neznáme. Přitom když mě někdo zaskočí na chodbě a chce rychlou odpověď, je lepší říct: „Promiň, musím si to rozmyslet, ozvu se ti odpoledne.“ Je to známka rozvahy, ne neschopnosti.
Trénujeme to na konkrétních situacích: „Kdy jste naposledy řekla ano, i když jste chtěla říct ne?“ Na podobné situace se můžete připravit a mít vlastní odpověď: „Ne, děkuju.“ „Teď na to nemám kapacitu.“ Musí to být vaše věta, musí vám jít do pusy. Poprvé je to strašně nekomfortní, ale postupně se z toho stane rutina.
Když to vztáhnu na manažerky, se kterými pracuji, může to být třeba schopnost říkat ne. Jsme naučené na všechno odpovídat ano, protože se to od nás čeká. Myslíme si, že musíme mít odpověď na každou otázku, i když ji neznáme. Přitom když mě někdo zaskočí na chodbě a chce rychlou odpověď, je lepší říct: „Promiň, musím si to rozmyslet, ozvu se ti odpoledne.“ Je to známka rozvahy, ne neschopnosti.
Trénujeme to na konkrétních situacích: „Kdy jste naposledy řekla ano, i když jste chtěla říct ne?“ Na podobné situace se můžete připravit a mít vlastní odpověď: „Ne, děkuju.“ „Teď na to nemám kapacitu.“ Musí to být vaše věta, musí vám jít do pusy. Poprvé je to strašně nekomfortní, ale postupně se z toho stane rutina.
Kde lidé ve firmách ztrácejí odolnost?
Co je nejvíc vyčerpává? Často je to komunikace. Lidé se bojí něco říct nebo všechno korektně zaobalují. Mnohdy považujeme za pomoc, že člověku nepříjemnou věc nepovíme na rovinu. Jenže tím mu nedáváme šanci něco změnit nebo zlepšit.
Nedávno jsem řešila s manažerkou hodinovou poradu pěti lidí, na které jeden kolega mluvil čtyřicet minut. Všichni byli otrávení, ale jí bylo hloupé ho zastavit. Ptala jsem se: „A řekla jste mu to?“ Neřekla. Když si ho pak vzala stranou, zjistila, že si vůbec neuvědomoval, kolik času zabírá. Navíc měl pocit, že ostatní málo mluví, a chtěl šéfce pomoct. Všichni tedy měli dobrou vůli, ale výsledek byl špatný. Jakmile si to vyříkali, mohli se domluvit na jednoduchých pravidlech.
Nedávno jsem řešila s manažerkou hodinovou poradu pěti lidí, na které jeden kolega mluvil čtyřicet minut. Všichni byli otrávení, ale jí bylo hloupé ho zastavit. Ptala jsem se: „A řekla jste mu to?“ Neřekla. Když si ho pak vzala stranou, zjistila, že si vůbec neuvědomoval, kolik času zabírá. Navíc měl pocit, že ostatní málo mluví, a chtěl šéfce pomoct. Všichni tedy měli dobrou vůli, ale výsledek byl špatný. Jakmile si to vyříkali, mohli se domluvit na jednoduchých pravidlech.
Často se mluví také o přetížení. Je problém v množství práce, nebo spíš v tom, jak je nastavená?
Je to hrozně individuální. Proto je potřeba podívat se, co lidé skutečně dělají. Nedávno jsme v jedné firmě řešili paní ze zákaznického servisu. Vedla tři hovory denně. Člověk si řekne: „Tak co tam dělá, když tvrdí, že je přetížená?“ Jenže když jsem s ní prošla její práci, ukázalo se, že zhruba čtyři hodiny denně jí zabírá administrativa.
Jak mohou manažeři a HR včas poznat, že už je toho na lidi příliš?
Fascinuje mě, jak často manažeři nedělají se svými lidmi one-to-one. Buď je nevedou vůbec, nebo je to první věc, kterou škrtnou, když je moc práce. A když už je dělají, jsou to často jen schůzky, kde se odškrtne plnění úkolů. Přitom právě tam by měl být prostor pro to, co člověka trápí nebo jak by se chtěl rozvíjet.
Pokud se lidé bojí něco říct, měly by fungovat pravidelné průzkumy nebo nějaký teploměr nálady. Ve větší firmě třeba anonymně.
Pokud se lidé bojí něco říct, měly by fungovat pravidelné průzkumy nebo nějaký teploměr nálady. Ve větší firmě třeba anonymně.
Víte, jak se vaši lidé opravdu mají? Pravidelné one-to-one jsou základ. Když ale chcete zachytit náladu a problémy napříč firmou, pomůže vám Arnold. Díky chytrým zaměstnaneckým průzkumům se dozvíte, co lidé řeší, a dostanete výsledky, se kterými mohou manažeři rovnou pracovat. Zjistěte, jak Arnold funguje.
Setkáváte se s představou, že být odolný znamená všechno vydržet?
Ano. Já jsem v tom taky vyrostla. Ještě kolem třiceti jsem zavírala auto pomalu bradou, táhla tašky a měla pocit, že všechno zvládnu sama. Bylo v tom i něco z našeho boje za to, že jsme si rovny s muži. Takže si přece všechno zařídíme.
Jenže když děláte všechno sami, často to skončí tím, že jste udření a máte pocit, že to nikdo neocení.
Jenže když děláte všechno sami, často to skončí tím, že jste udření a máte pocit, že to nikdo neocení.
Po letech zkušeností jsem dnes první, kdo hodí tašky na zem a řekne: „Prosím vás, můžete mi s nimi pomoct?“ Mám mladšího syna, který je na vozíčku. Když je to potřeba, klidně si zorganizuji pomoc celé zastávky. A rozhodně nemám pocit, že jsem kvůli tomu méněcenná.
Co může manažer udělat, aby jeho tým zvládal náročná období a změny co nejlépe?
První věc je, aby se lidé cítili bezpečně a mohli říct své připomínky. Psychologické bezpečí začíná u toho, že je manažer autentický, nelže a lidé mu můžou věřit.
Zažila jsem firmy, kde se lidé tak báli říct, že se něco může pokazit, až nic neřekli. A ono se to samozřejmě pokazilo. Když přicházejí změny, je navíc potřeba vysvětlovat jejich důvody. Nejen říct: „Odteď to bude takhle.“ Lidé potřebují rozumět souvislostem.
Zažila jsem firmy, kde se lidé tak báli říct, že se něco může pokazit, až nic neřekli. A ono se to samozřejmě pokazilo. Když přicházejí změny, je navíc potřeba vysvětlovat jejich důvody. Nejen říct: „Odteď to bude takhle.“ Lidé potřebují rozumět souvislostem.
A co může dělat HR, ještě než lidé začnou vyhořívat nebo odcházet?
HR má podle mě strašně složitou a někdy nevděčnou roli. Snaží se prosadit něco pozitivního pro zaměstnance, současně na něj tlačí vedení nebo centrála. Smysl to má tehdy, když dokáže prosazovat věci oběma směry. Když lidé upozorní na konkrétní problém, musí mít možnost s tím také něco udělat. Nemůže to být jen: vedení nám něco nadiktovalo, my vám to pošleme a vy se tvařte nadšeně.
A je tam znovu otázka důvěry. Ta se těžko buduje, pokud lidé někoho z HR vidí jednou za půl roku, když přijde prezentovat rozhodnutí centrály. Aby vám zaměstnanci řekli, co se skutečně děje, potřebujete s nimi mít vztah.
A je tam znovu otázka důvěry. Ta se těžko buduje, pokud lidé někoho z HR vidí jednou za půl roku, když přijde prezentovat rozhodnutí centrály. Aby vám zaměstnanci řekli, co se skutečně děje, potřebujete s nimi mít vztah.
Jak může HR podpořit manažery, aby lépe zvládali tlak?
Třeba tím, že je bude učit, jak vést lidi. Manažer často vyroste přímo z týmu. Byl dobrý specialista a najednou začne vést ostatní. Jenže dobrý specialista nemusí automaticky umět vést lidi.
HR mu může nabídnout vzdělávání, mentoring nebo peer-to-peer podporu. Když je někdo povýšen a dostane větší odpovědnost, mělo by mu věnovat víc pozornosti. Není to jednoduchý přechod.
HR mu může nabídnout vzdělávání, mentoring nebo peer-to-peer podporu. Když je někdo povýšen a dostane větší odpovědnost, mělo by mu věnovat víc pozornosti. Není to jednoduchý přechod.
Dobrý odborník ještě nemusí být dobrý šéf. Novou manažerskou roli často dostanou lidé bez zkušeností s vedením týmu. Seduo.cz jim pomůže rozvíjet dovednosti, které k ní potřebují – od komunikace a zpětné vazby až po práci s vlastním časem a energií. Rozvíjejte zaměstnance s platformou Seduo.
Jak vlastně poznáme, že se nám daří být zdravě odolní?
Poznáte to podle lehkosti bytí. Pro mě je v tom, že se radujete z drobností. Že najdete místo na parkování, že klapnou mítinky, že děcka mají doma dobrou náladu a nedělají ksichty, protože jsou to puberťáci.
A zároveň zjistíte, že spoustu věcí, které jste dřív řešili, už řešit nebudete. Odřete auto? Je odřené. Nestihnete kvůli dopravě kino? Tak jste ho nestihli.
Lehkost bytí neznamená, že na všechno kašlu. Znamená, že vím, co je pro mě důležité, o to se snažím a ten zbytek nechávám běžet.
A zároveň zjistíte, že spoustu věcí, které jste dřív řešili, už řešit nebudete. Odřete auto? Je odřené. Nestihnete kvůli dopravě kino? Tak jste ho nestihli.
Lehkost bytí neznamená, že na všechno kašlu. Znamená, že vím, co je pro mě důležité, o to se snažím a ten zbytek nechávám běžet.
3 tipy, jak budovat vlastní odolnost
- Zapomeňte na multitasking. Začněte jeden úkol a dotáhněte ho. Velmi často skáčeme mezi deseti věcmi.
- Plánujte jen na 80 %. Vždycky přijde něco nečekaného. Mírněte svá očekávání – očekávání je matka všech průšvihů.
- Udělejte si revizi a určete priority. Často zjistíme, že něco děláme jen proto, že to kdysi někdo zavedl, a nikdo už neví proč.
Přečtěte si víc
